星巴克咖啡選址技巧

2011/7/5 17:28:03 作者：無(wú)名 來(lái)源：1

　　星巴克的選址策略其實(shí)很簡(jiǎn)單，星巴克的定位就是“第三生活空間”，這是什么意思?就是在家和辦公室中間還應(yīng)該有一個(gè)地方可以提供大家休息、暢談，包括洽談一些商務(wù)的環(huán)境，星巴克進(jìn)入市場(chǎng)的切入點(diǎn)就是這一點(diǎn)。第三生活空間對(duì)我們來(lái)講是什么呢?在1999年星巴克沒(méi)有開(kāi)店以前，如果大家想談一些事情會(huì)去哪里?是麥當(dāng)勞、肯德基，或是去一些中餐館，如果在用餐的時(shí)間去沒(méi)有問(wèn)題，但是非用餐時(shí)間去哪里?這些確實(shí)是很困惑的事情，而星巴克當(dāng)時(shí)切入點(diǎn)也就是針對(duì)能夠給客人提供一個(gè)“談”的場(chǎng)所，這也決定了星巴克選址的一些理念，包括一些方法。

　　星巴克選址首先考慮的是諸如商場(chǎng)、辦公樓、高檔住宅區(qū)等匯集人氣聚集人流的地方。此外，對(duì)星巴克的市場(chǎng)布局有幫助，或者有巨大發(fā)展?jié)摿Φ牡攸c(diǎn)，星巴克也會(huì)把它納入自己的版圖，即使在開(kāi)店初期的經(jīng)營(yíng)狀況很不理想。

　　星巴克對(duì)開(kāi)店的選址一直采取發(fā)展的眼光及整體規(guī)劃的考量。因?yàn)楝F(xiàn)在不成功并不等于將來(lái)不成功。

　　星巴克全球最大的咖啡店是位于北京的星巴克豐聯(lián)廣場(chǎng)店。當(dāng)初該店開(kāi)業(yè)時(shí)，客源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足該店如此大面積的需要。經(jīng)營(yíng)前期一直承受著極大的經(jīng)營(yíng)壓力，但隨著周邊幾幢高檔寫(xiě)字樓的入住率不斷提高，及區(qū)政府對(duì)朝外大街的改造力度不斷加大，豐聯(lián)店一定會(huì)成為該地區(qū)的亮點(diǎn)。于是最終咬著牙關(guān)堅(jiān)持了下來(lái)。現(xiàn)在該店的銷(xiāo)售額一直排名北京市場(chǎng)前列。

　　星巴克在中國(guó)的拓展之路就這樣一步步地邁開(kāi)了。步調(diào)的快速則得益于開(kāi)店時(shí)遵循以租為主的發(fā)展策略。星巴克對(duì)店面的基本要求很簡(jiǎn)單，從十幾平方米到幾百平方米都可以開(kāi)設(shè)，以租為主，可以在最短的時(shí)間內(nèi)利用最少的資金開(kāi)設(shè)最多店面。

　　堅(jiān)持直營(yíng)的運(yùn)作模式

　　30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。直營(yíng)模式一方面保持了連鎖店的質(zhì)量，另一方面也對(duì)星巴克的擴(kuò)張資金提出了要求。

　　去年，上海統(tǒng)一星巴克中，星巴克的股份上升到50%,同時(shí)臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)持50%.對(duì)于這種1:1的持股方式，公司管理層認(rèn)為，“這種模式最大的好處在于，清楚地展現(xiàn)了共同努力的心態(tài)，而非被吞并。”在他看來(lái)臺(tái)灣統(tǒng)一給了星巴克強(qiáng)有力的銷(xiāo)售資料分析和物流系統(tǒng)的支持。

　　“我們目前還是在舉債經(jīng)營(yíng)。”星巴克的負(fù)責(zé)人承認(rèn)，公司的直營(yíng)模式對(duì)于營(yíng)業(yè)有著巨大的壓力。“但是，目前的犧牲是為了以后發(fā)展。”星巴克這里強(qiáng)調(diào)的以后的發(fā)展即品牌經(jīng)營(yíng)的多元化。在舒而茨2003年的年報(bào)中，通過(guò)經(jīng)營(yíng)星巴克品牌而獲利的商品盈利額占到了全部盈利額的17%,而且這個(gè)數(shù)字還在增加，這些盈利商品包括在商店里售賣(mài)星巴克音樂(lè)，出售星巴克罐裝咖啡等等。

　　選店模式倚重當(dāng)?shù)毓?/strong>

　　星巴克的選店模式更多倚重于當(dāng)?shù)匦前涂斯尽＿x店流程分為兩個(gè)階段。

　　首先，當(dāng)?shù)氐男前涂斯靖鶕?jù)各地區(qū)的特色選擇店鋪;這些選擇主要是來(lái)自三個(gè)方面：公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產(chǎn)公司在建的商務(wù)樓，也會(huì)考慮主動(dòng)引進(jìn)星巴克來(lái)營(yíng)造環(huán)境。在上海，這三種選擇方式的比例大概是1:1:2。

　　第二階段是總部的審核。一般來(lái)講，星巴克的中國(guó)公司將店面資料送至亞太區(qū)總部由他們協(xié)助評(píng)估。星巴克全球公司會(huì)提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來(lái)作為衡量店面的主要標(biāo)準(zhǔn)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)往往是從各地的選店數(shù)據(jù)建立的數(shù)據(jù)庫(kù)中分析而來(lái)的。

　　事實(shí)上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种小Ｈ绻晃兜却齺喬珔^(qū)測(cè)評(píng)結(jié)束，很可能因?yàn)闀r(shí)間而錯(cuò)失商機(jī)。

　　“雖然95%的決定權(quán)在地方公司，但是也有制約機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)定我們的工作。”一位部門(mén)負(fù)責(zé)人透露。在星巴克，一方面理事會(huì)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)回報(bào)情況，評(píng)定一名經(jīng)理的能力;另一方面，會(huì)計(jì)部會(huì)監(jiān)控各店面的經(jīng)營(yíng)情況。

　　星巴克有獨(dú)立的擴(kuò)展部負(fù)責(zé)選點(diǎn)事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計(jì)和儀器裝備等一系列工作。以上海統(tǒng)一星巴克為例，這一部門(mén)包括部門(mén)經(jīng)理在內(nèi)的人數(shù)在10人以上。

　　商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測(cè)能力更為重要。比如，星巴克的新天地店和濱江店，一開(kāi)始都是冷冷清清、而非成熟的商圈，然而新天地獨(dú)特的娛樂(lè)方式和濱江店面對(duì)黃浦江、賞浦西風(fēng)景的地理優(yōu)勢(shì)，使得這兩家店面后來(lái)都經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，成為上海公司主要的利潤(rùn)點(diǎn)。