2012/6/14 10:46:27 作者：佚名 來源：創(chuàng)業(yè)社區(qū)
創(chuàng)業(yè)公司跟大公司比什么，就“比在一點上的壓強(qiáng)”。只有在一點上的壓強(qiáng)足夠大，你才能夠穿破眼前的障礙。
當(dāng)俞永福還在聯(lián)想投資時，他考察被投資企業(yè)首先會問，如果騰訊也做，你怎么辦?
后來他自己創(chuàng)業(yè)，成為UC優(yōu)視公司CEO時，又常常被投資人問到，假如騰訊做，你怎么辦?
這個問題想了十余年，現(xiàn)在俞永福的答案很干脆：創(chuàng)業(yè)公司跟大公司比什么，就“比在一點上的壓強(qiáng)”。
只有在一點上的壓強(qiáng)足夠大，你才能夠穿破眼前的障礙。
在俞永福看來，這是所有創(chuàng)業(yè)最重要的一點。
而往往創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的、最愚蠢的錯誤是，把風(fēng)險分?jǐn)偂！耙葘挾龋憬^對比不過大公司，導(dǎo)致你做的事情越多，你發(fā)展的阻力越大。”
如何把自己變成“一根針”?俞永福以為，創(chuàng)業(yè)公司最重要的第二個問題就是專注，在做減法的過程中，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)。
“斷臂求生”
減法，以退求進(jìn)
頂著很大的阻力，在俞永福的“統(tǒng)戰(zhàn)”下，UC優(yōu)視去年砍掉了一個用戶量達(dá)千萬級別的“準(zhǔn)金牛”產(chǎn)品——UC迅雷。
“我當(dāng)時開玩笑說，任何一個像這樣的產(chǎn)品拿到市場上，要融它1000萬美元很Easy(容易)。”即便如此，俞永福還是主張“扼腕斷臂”。不為別的，只因UC優(yōu)視公司的核心產(chǎn)品是UC瀏覽器，所有的產(chǎn)品都應(yīng)該圍繞這一件事情，“我要把UC迅雷的研發(fā)資源，都向UC瀏覽器上調(diào)動。”
與創(chuàng)業(yè)之初相比，尤其是2009年年中之前的情形相比，手機(jī)瀏覽器市場已經(jīng)是冰火兩重天。“之前是無人識金，沒有人會覺得手機(jī)瀏覽器是一個好的Business(生意)，2009年之后是人人挖金。”俞永福和他的團(tuán)隊在當(dāng)時就意識到，這個市場競爭會比較激烈，參與者不僅會有所有做PC瀏覽器的企業(yè)，還會有國內(nèi)以及國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及大量的創(chuàng)新企業(yè)。“因為它的戰(zhàn)略價值太高了”，這相當(dāng)于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新“入口”。
直到現(xiàn)在，作為市場的開拓者，UC優(yōu)視瀏覽器一直把持國內(nèi)手機(jī)瀏覽器市場第一的份額。不過在外界看來，似乎后進(jìn)入者，如：騰訊的手機(jī)QQ、海豚、天天等的發(fā)展勢頭更為迅猛，尤其是攜強(qiáng)大資源足以震懾八方的騰訊。
俞永福覺得騰訊并不可怕，就像在微軟稱霸的PC時代誕生了Google，在Google呼風(fēng)喚雨時，長成了Facebook一樣，總有一個突破口，是大家伙僅憑體量而無法壟斷的，這里就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)會。
他認(rèn)為，在中國互聯(lián)網(wǎng)軟件領(lǐng)域過去的十幾年中，騰訊除了在IM做到了第一，其他軟件領(lǐng)域都沒有做到第一，比如瀏覽器、安全、音樂、視頻、P2P、輸入法。
為什么?答案就是專業(yè)、專注。
UC優(yōu)視公司現(xiàn)有1100人，其中有80%的工程師，集中在手機(jī)瀏覽器的產(chǎn)品開發(fā)上。“就這個體量，不用跟國內(nèi)競爭對手比，就是跟微軟、Google、蘋果比，我們在全世界在(手機(jī)瀏覽器)這件事情上的投入資源最多。他們是幾萬人的工程師團(tuán)隊，但他們都有幾百個產(chǎn)品。”俞永福堅信，創(chuàng)業(yè)公司只有在一點上的壓強(qiáng)足夠大，才能夠穿破對手設(shè)置的重重阻礙。
即便UC優(yōu)視內(nèi)部很多人在情感上難以接受砍掉UC迅雷，但是在理性上，大家必須接受。為了UC瀏覽器這個大目標(biāo)，要在資源上做出讓路，集中火力突圍，繼而選擇了在UC瀏覽器下開發(fā)下載功能，而非在UC瀏覽器之外，開發(fā)新的下載產(chǎn)品客戶端的做法。
“通過做減法，目標(biāo)才會越來越純粹。”俞永福說。從去年下半年開始，UC優(yōu)視公司內(nèi)部以季度為單位，對每條產(chǎn)品線進(jìn)行考核，通過做減法，以期實現(xiàn)快速向目標(biāo)挺進(jìn)。
{pages}深海潛水vs廣泛撒網(wǎng)
“我的規(guī)模就控制在110人”
從2006年創(chuàng)業(yè)至今，頑石互動100多人的團(tuán)隊就在做兩款游戲產(chǎn)品。
要知道，在無線互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域，現(xiàn)在的行情是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五日”，熱點快速轉(zhuǎn)移，很多產(chǎn)品的生命周期非常短。
“你會發(fā)現(xiàn)，就像鯊魚聞到了血腥味道的時候，會蜂擁而至。”這是頑石互動創(chuàng)始人兼CEO吳剛眼里的競爭殘酷。
自頑石互動的《二戰(zhàn)風(fēng)云》暢銷了之后，吳剛注意到：在短短不到六個月的時間，大概有200多款類似的、策略性的游戲出現(xiàn)了。直接導(dǎo)致的結(jié)果就是，“這么大點兒的用戶群，大家都去爭，每一個公司都吃不飽，每一個公司會競爭得頭破血流，還不如你去做一些比較冷門的游戲，大家能賺錢更多。”
在游戲公司，包括一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在流行的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)術(shù)是“廣泛撒網(wǎng)”，以為這樣機(jī)會會更多。但吳剛卻認(rèn)為，這是“非常錯誤的方法”。
“如果你真正發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會，你并不能把這個機(jī)會充分把握住，往下深化做好的話，你只是幫騰訊或者說很多類似的公司做了一個DEMO，讓大家知道這個市場是有機(jī)會的。”吳剛相信，“深海潛水”遠(yuǎn)比“廣泛撒網(wǎng)”更適合他們這樣的創(chuàng)業(yè)公司。
其實，吳剛他們的《二戰(zhàn)風(fēng)云》，早在前年的時候就已經(jīng)做完了，但因這個產(chǎn)品做得并不是很好，他們又改了半年。為什么呢?“如果我要吃，我想的是，能不能吃到足夠大的一口。”吳剛說。
過去一年，頑石互動迎來有史以來最好的業(yè)績。看著《二戰(zhàn)風(fēng)云》“日進(jìn)斗金”，不是沒有人建議過吳剛，再做《三戰(zhàn)風(fēng)云》、《四戰(zhàn)風(fēng)云》之類的產(chǎn)品。
“這事是這么簡單的嗎?就是腦子被什么踢了，他都知道這事不是那么簡單”。吳剛明確拒絕做“巴依老爺”那樣的財迷，他清醒地認(rèn)識到，收入幾千萬的產(chǎn)品和上億的產(chǎn)品，一定有很大的差異性，一個全球暢銷產(chǎn)品一定是在價值觀上能折服大多數(shù)用戶的。
最近，吳剛從一家游戲上市公司挖了幾個優(yōu)質(zhì)的工程師、游戲策劃。盡管頑石互動一如既往地求才若渴，不過吳剛卻有些固執(zhí)地將團(tuán)隊的規(guī)模控制在110人左右。
“我不想讓我的利潤率降低，通過增加人手來創(chuàng)造新的利潤和收入，對我來講沒有意義。”吳剛的邏輯是：提高公司利潤率，才能給員工更高的薪水，而雇傭更牛的人，應(yīng)該會讓公司的利潤率更高，而不是更低。
對于游戲公司來說，現(xiàn)在一萬塊錢左右的薪資檔，是勞動力競爭白熱化的市場。“我把它調(diào)到兩萬以上的時候，就沒人跟我爭了。”
頑石互動現(xiàn)在就兩款產(chǎn)品，百十來號人，手中過億人民幣的資金。“誰能拼得過誰”，在吳剛看來，即便是騰訊來了，他都不怕競爭。“你用100萬、10個人干一件事，我用幾千萬、40人干一件事，所以在一個局部上，我的劣勢已經(jīng)變成優(yōu)勢了。我甚至敢跟上市公司干仗。”吳剛說。
二次創(chuàng)業(yè)的“新加法”
變中求勝
如果沒有切入團(tuán)購業(yè)務(wù)和手機(jī)新平臺，大眾點評網(wǎng)或許已經(jīng)成為國內(nèi)第一家上市的、本地生活服務(wù)點評模式的平臺公司。
大眾點評網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張濤曾透露：兩年前，確曾有啟動上市進(jìn)程的考慮，但最終選擇了放棄，轉(zhuǎn)而再次擴(kuò)張性融資。
現(xiàn)在，大眾點評早已不是單純的餐飲搜索，而是關(guān)注“吃喝玩樂”，是城市白領(lǐng)在本地生活服務(wù)方面發(fā)表評論、分享信息的平臺。
前幾年，大眾點評一度給人的印象有些“慢吞吞”。是團(tuán)購和移動互聯(lián)網(wǎng)，幫助大眾點評網(wǎng)沖破了想象力的天花板，找到了“二次創(chuàng)業(yè)”的感覺。盡管誠如張濤所言，在這些機(jī)會中也存在著很大的挑戰(zhàn)。
在上馬團(tuán)購業(yè)務(wù)之后，2011年大眾點評的員工數(shù)從不到300人，急速擴(kuò)張到超過1600人。大眾點評網(wǎng)也請了來自IBM的人力管理專家凌震文加盟，擔(dān)任HR團(tuán)隊的副總裁。內(nèi)部也有過分歧，找一個管理過上萬人的大企業(yè)的人事專家來，是不是有點像高射炮打蚊子?
很快，這就被證明是做“加法”必需的未雨綢繆。大眾點評資深副總裁龍偉說，當(dāng)知道未來要怎么擴(kuò)張時，自然需要為你的決策做些準(zhǔn)備。
現(xiàn)階段，張濤主抓管理工作，其謹(jǐn)慎的背后是大眾點評網(wǎng)相對穩(wěn)健的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在他看來，人的擴(kuò)張是跟著公司的戰(zhàn)略走。面對二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)就要考慮局部“加法”，在原有的基礎(chǔ)之上夯實重點，變中求勝。
當(dāng)UC優(yōu)視成為員工超千人的中型創(chuàng)業(yè)公司后，俞永福坦言，感受到“前面有大山，后面有追兵”。
在UC優(yōu)視公司內(nèi)，通往俞永福辦公室的過道墻上，貼著幾張醒目的紅色海報，其中一張的主題是“2012UC主打陣型”，包括：打贏四大戰(zhàn)役、取得兩項突破、解決三個問題。
前兩項，俞永福刻意保密不談。至于今年UC優(yōu)視要解決的三個問題，他很明確，就是一個企業(yè)“快不起來”的三個問題：思想上懶惰、資源保障不夠、以中層干部為主的公司“腰部”力量加強(qiáng)。
“對一個中型企業(yè)，我們最怕自己慢下來”。所以，從去年下半年開始，UC優(yōu)視公司的整個管理運(yùn)營都圍繞三個關(guān)鍵詞來運(yùn)轉(zhuǎn)：快、變化、拼業(yè)績。
與創(chuàng)業(yè)初期“船小好調(diào)頭”不同，創(chuàng)業(yè)公司到這個階段要“變化”，會開始有阻力，很容易把變化變成了包袱。比如：公司內(nèi)部會有不理解的聲音，認(rèn)為發(fā)展得不錯，為什么還要老變。
在外界看來，一段時間以來，UC瀏覽器除了省流量、速度快以外，基本沒有可以值得稱道的體驗，體驗提升永遠(yuǎn)都趕不上高端用戶的需求，也被一些競爭者趕超。
直到去年年中，UC優(yōu)視公司發(fā)布U3內(nèi)核的新瀏覽器，才讓這樣的尷尬有了明顯改變。到2011年年底，全中國近5000萬的Android手機(jī)用戶中，已經(jīng)有接近4000萬人使用UC瀏覽器。
事實上，這個項目是UC優(yōu)視公司在2008年立項的，當(dāng)時在內(nèi)部屬于保密項目。俞永福曾透露，這樣的保密項目組UC還有好幾個，但是一家企業(yè)不可能同時無限制地鋪攤子。所以在2011年，除了保密項目U3內(nèi)核組，俞永福“按住”了好幾條產(chǎn)品線，將其他產(chǎn)品開發(fā)人員調(diào)集到更主流的Android平臺瀏覽器開發(fā)上。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到中型階段，結(jié)構(gòu)調(diào)整絕非易事。“這時候，你的優(yōu)勢可能成為你的包袱。如果沒有考慮到三年后產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，而是當(dāng)你看到再投入時，已經(jīng)沒戲了。”這是俞永福的心得。唯有比大家伙提早看到三四年之后可能會出現(xiàn)的機(jī)會，且要果斷出手。
在荒蠻的土地上建造未來的小王國，一個完全創(chuàng)新的事業(yè)，在競爭中可能沒有對手，但同時也意味著它的無助，除了摸著石頭過河，沒有對比、沒有坐標(biāo)系就難以看到自己的不足;意味著它幾乎無法預(yù)測，每一個細(xì)微的變動將給未來帶來怎樣的影響。
UC俞永福稱，摸著石頭過河，是創(chuàng)業(yè)公司必須要面對的挑戰(zhàn)，也是創(chuàng)業(yè)最有魅力的地方。
