2011/7/12 14:10:21 作者：浮云 來源：1
規范化管理實施指導網首席專家
有一個企業的經營效益一直很好，整整十二年都一直保持著良好的發展勢頭，年增長率最高時達成190%，發展速度慢的年份，增長率也超過35%。可在第十三年出現了問題，不僅沒有發展，相反萎縮16%。財務年終結算，不僅沒有一分錢的利潤，而且嚴重虧損，虧損額高達一點七億。
馬上就要過年了，依往年的慣例，年終獎金平均兩個月工資，并且都在春節前十天兌現完成。這要拿出大量的現金。盡管賬上的資金發獎金有余。可發了獎金，流動資金就沒有了。
離春節只有半個月了，公司董事長和總經理都在為此事發愁，一籌莫展。最后由董事長主持，召開了一個高層秘密會議，討論這一問題。參加者有公司總經理、常務副總經理、生產副總、營銷副總、行政總監、財務總監、人力總監，總共八個人，會議選擇在郊區一個四星級酒店的小會議室舉行。
當董事長開場說明會議議題時，都是一臉的嚴肅。好長一段時間沒有一個人說話。
今年的獎金怎么發呀?都在為這個的解答而沉思。
“就實話告訴大家，今年效益嚴重下滑，年終獎金沒有發的了。”財務總監開了一個頭。
“這不行。這樣會導致員工士氣滑落，甚至出現關鍵崗位員工跳槽。那樣公司就完蛋了。”董事長立刻反對說。
“我們早搞目標管理就好了。公司發展目標沒有達成，也就是崗位員工的工作目標沒有達成，也就用不著發獎金了。”行政總監說。
“廢話!我們沒有實施目標管理，這不是白說。”董事長很不高興地訓斥行政總監說。
“不然我們今年平均發一個月的獎金，今年效益不好，大家都是知道的。只發一個月，大家應該能理解。支付一個月的工資，資金周轉會緊張，可不至于發生大的危機吧!”財務總監說。
“可是，……”董事長和總經理，都雙眉緊鎖，董事長說了一個半句話就不語了。
會議又進入了沉默階段。
“可以這樣，說明實際，獎金照發，但不是馬上發，而是等效益好轉后后補發。明確承諾，我想員工會理解的。心也不會因此而散。”
“實際上是一樣，發獎金打白條，員工不一定認同，傳出去還被人笑話。”總經理說完，望了望董事長，去洗手間了。
總經理一走，人力資源總監馬上跟去了。他們倆回來時，會議仍然沉靜得像墳地一樣。他們倆人的腳步敲在地板上，咚咚地響，特別讓人心焦。總經理坐下后對著對著董事長的耳朵秘語了幾句，董事長宣布散會，說回去都思考思考后找時間再議。
沒過兩天，一個小道消息不脛而走——“由于營業不佳，年底要裁員”。
一下人心惶惶了，每個人都在猜測，會不會裁到自己頭上。
正在人們心神不定時，總經理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事兄弟，只是年終獎金今年沒有財力發了。”
總經理一席話，使員工們的心安下來了。員工都想，“只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。”人人都打算過一個窮年。
離除夕只有五天了，財務部發出通告，說今年的年終獎已打到每一個員工的銀行工資卡中了，整整一個月的工資，讓抓緊時間查核一下，如果有誤，速即告知財務部。
公告一貼出，整個公司大樓歡呼聲一片，接著從車間也傳來陣陣歡呼……
他們獎金的發放藝術著實讓人敬佩，可它只能運用一次。下一年再如此，其效果可能就不同了。
獎勵的兌現必須有根據，并且這有根據的獎勵絲毫也不能打折扣。這就是員工績效考核排序激勵兌現管理模板的作用和意義。
