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2011/8/27 14:38:48 作者：網(wǎng)風(fēng) 來(lái)源：1
盡管退居二線，臺(tái)灣IT教父施振榮眼神依舊犀利，甚至氣色比起三年前更好了。施振榮自嘲，“無(wú)官一身輕”。目前他依舊擔(dān)任宏碁董事會(huì)董事一職，但已經(jīng)很少介入到宏碁的日常經(jīng)營(yíng)和管理之中。在打理家族投資的智榮基金之外，他這兩年的主要工作都在建立中國(guó)管理模式——“王道管理”體系與推廣。
在施振榮看來(lái)，西方的管理模式有著天然的缺陷，他更希望通過(guò)總結(jié)主政宏碁的經(jīng)驗(yàn)，建立一套植根中國(guó)“王道”傳統(tǒng)，且能適用于全世界的“王道管理”理論體系。當(dāng)然，他也承認(rèn)，自己是個(gè)實(shí)戰(zhàn)派，缺乏理論體系，需要借助學(xué)院派的力量。為此，他也找來(lái)美國(guó)達(dá)頓商學(xué)院教授陳明哲搭檔。
任何管理理論與理念的推廣都是漫長(zhǎng)的，幾近古稀之年的施振榮自嘲“王道管理”現(xiàn)在是“非主流”，希望能夠在有身之年看到它從“非主流”變成“主流”。為了推廣“王道管理”，施振榮不辭勞碌創(chuàng)辦了“王道薪傳班”，自己擔(dān)任“班主任”，與學(xué)員們一起教學(xué)相長(zhǎng)。這個(gè)班聚集了兩岸三地眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理層，分別在臺(tái)北、上海兩地授課。
“班主任”對(duì)于“王道薪傳”重視非常，他先是盛邀文化名人龍應(yīng)臺(tái)登堂開(kāi)課，向?qū)W員發(fā)表了《文化的復(fù)興》的演講，后又邀請(qǐng)來(lái)聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志與大家分享管理經(jīng)驗(yàn)。難為知己，難為敵，柳傳志授課開(kāi)講那一刻，施振榮甚是感動(dòng)。他說(shuō):“聯(lián)想與宏碁在PC市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，今天卻能同臺(tái)分享管理心得，這也是‘王道’的體現(xiàn)。”
施振榮的“王道管理”十要點(diǎn)：
·堅(jiān)信人性本善，信任員工并充分授權(quán)。
·利他是最好的利己方式，所以與員工、顧客、社會(huì)達(dá)成利益共同體。
·分散式管理，充分信任員工。
·不留一手，傳賢不傳子。
·要命，不要面子，只有認(rèn)輸才能贏。
·不打輸不起的仗，企業(yè)要屢敗屢戰(zhàn)。
·享受無(wú)中生有，堅(jiān)持創(chuàng)新。
·通過(guò)微笑曲線，堅(jiān)持創(chuàng)新，堅(jiān)持做品牌。
·不走跟隨策略，me too is not my style。
·當(dāng)然更為重要的是，企業(yè)家要有野心與善意，能夠貢獻(xiàn)社會(huì)，讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
反思與契機(jī)
退休之后，我一直在思考，怎樣才能讓企業(yè)能夠真正地永續(xù)經(jīng)營(yíng)?美國(guó)次貸危機(jī)引起的金融海嘯，使我倍感震驚，這也加速了我對(duì)中西方管理模式的反思。西方管理方法有著比較完整的理論體系，但依舊有著它難以規(guī)避的盲點(diǎn)——這種管理方式基于過(guò)度的資本主義，無(wú)法防止人性的貪婪，在財(cái)務(wù)壓力之下對(duì)利潤(rùn)過(guò)度追求，而造成企業(yè)和管理層目光短淺，熱衷冒險(xiǎn)冒進(jìn)。
當(dāng)然，中國(guó)管理模式也有著自己的盲點(diǎn)。中國(guó)管理模式的盲點(diǎn)有三個(gè)體現(xiàn)：一是猜疑，陌生人往往得不到信任;二是保密，師父總會(huì)留一手，企業(yè)也不太愿意花費(fèi)太多的資源培養(yǎng)員工;三是獨(dú)裁，許多企業(yè)的管理層經(jīng)營(yíng)者都傾向于把權(quán)力都抓在自己的手里，缺少公共決策的基因，往往造成家天下的局面。
兩岸三地經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展，讓我越來(lái)越意識(shí)到中國(guó)的時(shí)機(jī)到了。但我也認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)，不能一味依靠西方的思維、管理模式，否則又要陷入到同一個(gè)問(wèn)題之中——企業(yè)不能永續(xù)經(jīng)營(yíng)，不能持續(xù)保持它們對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力。從另一個(gè)角度來(lái)講，日本經(jīng)濟(jì)與日本企業(yè)的崛起，背后有著日本管理模式的支撐。中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)企業(yè)要在國(guó)際上有一席之地，有話語(yǔ)權(quán)，也必須有我們自己的管理模式。從我個(gè)人一個(gè)性格特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我是不愿意做別人做過(guò)的事情，也正是這些原因促使了我對(duì)王道管理的研究。
關(guān)于永續(xù)經(jīng)營(yíng)的許多觀點(diǎn)都是西方過(guò)來(lái)的，在最近20年里強(qiáng)調(diào)很多，這說(shuō)明西方也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)檫^(guò)度資本主義的結(jié)果。資本聲音最大，要求股東利益最大化，這是20年前早期西方管理模式的核心。20年前，我第一次聽(tīng)到“利益相關(guān)者”這個(gè)概念，接著西方又開(kāi)始談公司治理，公司治理之后又提出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和環(huán)保的議題。這也是西方制度一步步發(fā)展逐漸認(rèn)識(shí)到自身的不足，逐步自我改良的漸進(jìn)管理史。西方管理模式發(fā)展的另外一個(gè)特點(diǎn)就是，以法令來(lái)規(guī)范企業(yè)，以外界的法規(guī)和輿論力量要求企業(yè)做什么，領(lǐng)導(dǎo)人做什么，是從外到內(nèi)的。
什么是王道管理呢?王道的精神，按照西方的說(shuō)法，就是“利益相關(guān)者關(guān)心的利益”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，利益相關(guān)者就是員工、消費(fèi)者、股東、上游供應(yīng)商、經(jīng)銷商通路，整個(gè)社會(huì)，甚至是它所生存的環(huán)境。按照老祖宗的話來(lái)說(shuō)，王道就是兼顧天下蒼生。只不過(guò)，對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)是可以選擇它的蒼生的。它的天下蒼生就是企業(yè)的員工、目標(biāo)客戶、股東、社會(huì)與環(huán)境，以及產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴。
與西方管理模式由外而內(nèi)不同，王道精神更多的是由內(nèi)而外的。它首先要求企業(yè)家意識(shí)到自己企業(yè)的使命。經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的，對(duì)消費(fèi)者的使命，這是最終的利益相關(guān)者，社會(huì)是最大的利益相關(guān)者。你有這個(gè)使命，但是中間一大堆利益相關(guān)者，如果你沒(méi)有一個(gè)機(jī)制，保護(hù)利益相關(guān)者，他們會(huì)空有理想，沒(méi)有能力沒(méi)有組織力，你的使命也無(wú)法達(dá)成。所以，王道不能光從使命來(lái)講，還要有王道的管理力。如果你有王道精神的話，你要選擇達(dá)成這個(gè)使命的話，就要對(duì)所有利益相關(guān)的人，一步步考慮他們的利益與平衡，才能夠長(zhǎng)期累積出來(lái)對(duì)使命產(chǎn)生實(shí)際的效果。
王道是所有利益相關(guān)者的利益均衡，西方管理模式也逐漸意識(shí)到了，所以西方有要求企業(yè)的“三個(gè)底線”：財(cái)務(wù)的底線、社會(huì)責(zé)任的和環(huán)保的底線。但后面兩者沒(méi)有很好的KPI考核體系。一般來(lái)講，財(cái)務(wù)底線涉及到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，就是投資效益(ROI)，但是我們?cè)谠u(píng)估很多績(jī)效的時(shí)候，我就提出人力資源投資回報(bào)率(ROH)，我只能用數(shù)字來(lái)衡量。但實(shí)質(zhì)上，ROH還有無(wú)形的指標(biāo)，這包括你的員工有沒(méi)有快樂(lè)，有沒(méi)有成長(zhǎng)。還有自然資源回報(bào)率(RON)，也就是我到底投入了多少資源?這些資源有沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值?相比較其他公司，有沒(méi)有進(jìn)步?我是否有效利用自然的資源?實(shí)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)之前沒(méi)有管理這么多了，而現(xiàn)在許多企業(yè)開(kāi)始衡量了。
王道管理模式，本來(lái)就將ROH、RON包含在里面，我們要有這個(gè)思維，還有方法和能力。尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要努力建立起這樣的機(jī)制，嚴(yán)格遵守三個(gè)底線，建立起ROI、ROH、RON三個(gè)體系指標(biāo)，保護(hù)利益相關(guān)者的平衡。建立起王道的能力，有效地利用資源，不斷精益求精。西方管理模式的出發(fā)點(diǎn)，是從個(gè)人利益出發(fā)，碰壁之后才想法解決，才有了三個(gè)底線的認(rèn)識(shí)。那么，我們的王道管理精神比較自然，通過(guò)利他來(lái)實(shí)現(xiàn)利己，從一開(kāi)始便要求嚴(yán)格遵循三重底線，以及利益相關(guān)者的利益均衡。
王道與宏碁
我在宏碁塑造企業(yè)文化時(shí)，有一條非常重要，那就是“不留一手”。中國(guó)人教徒弟或員工，總是“留一手”，但國(guó)人也信奉“寧為雞首”，“寧為雞首”不一定是壞事。每個(gè)人都有自己的價(jià)值，企業(yè)首先就應(yīng)該提供一個(gè)環(huán)境，讓大家的價(jià)值能夠體現(xiàn)，使大家的潛能能夠充分地發(fā)揮出來(lái)。這就是“不留一手”。“不留一手”實(shí)際的運(yùn)作就是，員工們可以做主，充分得到授權(quán)，我稱之為“分散式管理”，而以前大多企業(yè)都是中央式的集權(quán)管理。其次，企業(yè)要讓員工能夠變成擁有公司，讓他們成為公司的股東，這樣就能滿足人性。
企業(yè)文化實(shí)際上是人與人性的問(wèn)題，所以，一定要滿足員工。塑造企業(yè)文化一定要從很小的小族群開(kāi)始，慢慢地看實(shí)際的效應(yīng)做出來(lái)之后，再慢慢去影響更大的族群。
我在宏碁早期談“宏碁123”的時(shí)候，提出“顧客第一、員工第二、股東第三”，當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)還屬于非主流的，現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)了?？上У氖乾F(xiàn)在依舊有不少企業(yè)還是強(qiáng)調(diào)股東第一，這必然造成企業(yè)盲目追求利潤(rùn)數(shù)字而導(dǎo)致利益的不平衡。利益相關(guān)者里的員工還要分兩類：管理團(tuán)隊(duì)、普通員工?，F(xiàn)在西方企業(yè)里眼里的利益相關(guān)者就是管理團(tuán)隊(duì)，如果不以王道思維，以管理團(tuán)隊(duì)自己的利益或者股東的利益為先，就會(huì)造成利益的不平衡。我相信，我們的選擇是正確的。
我講的“宏碁123”與“不留一手”這些都是王道管理模式的體現(xiàn)。我們宏碁不怕給員工交學(xué)費(fèi)，一方面，個(gè)人在公司需要成長(zhǎng)，如果快速成長(zhǎng)，必須做事情。員工成長(zhǎng)了，變成社會(huì)的一個(gè)人才，員工后來(lái)不一定為你所用，但這是企業(yè)的責(zé)任。我后來(lái)為什么寫《再造宏碁，世紀(jì)變革》?因?yàn)槌晒κ谴蠹叶伎梢粤私?，但是宏碁歷史上的挫折和得到的教訓(xùn)，都是要大家了解的，這就是分享，利益相關(guān)者的分享。
可喜的是，這些王道思維與管理方式在臺(tái)灣逐漸主流化了，比如員工分紅，我賺了錢，大家一起來(lái)分。讓利益相關(guān)者都能享受利益，這個(gè)才是真正的王道。
領(lǐng)導(dǎo)者要善用各種資源達(dá)成目標(biāo)，能力是一種資源，資金是一種資源。如果公司不賺錢，員工不快樂(lè)，企業(yè)主都有責(zé)任，雖然我強(qiáng)調(diào)，企業(yè)成立的目的不僅是賺錢，更多的是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。但是企業(yè)又不能不賺錢，企業(yè)是為了對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)成立的法人，不賺錢表示你不得要領(lǐng)，表示你做錯(cuò)了什么事情，表示你的能力不足。只有企業(yè)賺錢社會(huì)才會(huì)回饋你的貢獻(xiàn)，你的投資獲得成長(zhǎng)，然后才能永續(xù)，因?yàn)槔亲詈玫睦悍绞健?/p>
當(dāng)年宏碁國(guó)際化的時(shí)候，我提出“國(guó)際品牌，結(jié)合地緣”，這也是王道管理的應(yīng)用。就是說(shuō)，宏碁在海外用當(dāng)?shù)氐娜耍兂僧?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民，然后把當(dāng)?shù)氐睦贤鈫T工結(jié)合起來(lái)，他們也可以參與決策，分享盈利成果。這些就是王道，不分國(guó)界和人種，為我們國(guó)際化發(fā)展解決了并購(gòu)時(shí)的利益沖突。在我看來(lái)，企業(yè)的成功是策略與組織能力的乘積，而組織能力是員工能力、員工思維模式以及治理方式的總和。從代工到自創(chuàng)品牌，再到宏碁國(guó)際化，我在實(shí)踐中不斷更新自己的管理理念。
