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2011/11/22 14:35:53 作者：花小落 來源：1
頂級(jí)人才缺失的根源在于中國(guó)企業(yè)“重于進(jìn)攻疏于防守”
“到2010年，中國(guó)需要7500名有經(jīng)驗(yàn)的、頂級(jí)的執(zhí)行官，但現(xiàn)在只有700個(gè)。”全球動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論創(chuàng)建人、美國(guó)達(dá)頓商學(xué)院教授陳明哲在2007中國(guó)CEO年會(huì)上說。
中國(guó)企業(yè)未來需要怎樣的CEO，應(yīng)如何培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才?
中國(guó)CEO的軟肋
過去的兩年中，Hay(合益)集團(tuán)在陳瑋的帶領(lǐng)下，通過對(duì)中國(guó)數(shù)十位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的深入研究，發(fā)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)家有四大成功基因：社會(huì)責(zé)任、創(chuàng)業(yè)精神、和諧雙贏、自我修煉。
同時(shí)，盡管中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)取得了巨大的成就，但陳瑋認(rèn)為，面向未來，中國(guó)CEO們還存在著下列短板和軟肋：
1。重于進(jìn)攻疏于防守：花費(fèi)大量時(shí)間和精力在融資或資本運(yùn)作、收購(gòu)兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張等外向性、進(jìn)攻性的活動(dòng)上。盡管他們認(rèn)為人才短缺是最大的挑戰(zhàn)，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設(shè)上系統(tǒng)性地下功夫。這就造成了更多的中國(guó)CEO在上馬新項(xiàng)目或其他增長(zhǎng)活動(dòng)中，內(nèi)部找不到合適的人才，外部又挖不到合適的人才現(xiàn)象大量存在。
2。高層團(tuán)隊(duì)管理不善：高層團(tuán)隊(duì)最大的問題是合作與信任。這導(dǎo)致企業(yè)中形成不同的派別和勢(shì)力范圍，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現(xiàn)。這在很大程度上削弱了企業(yè)最高層的戰(zhàn)略執(zhí)行的權(quán)威性、戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。很多的高層團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏開誠(chéng)布公、坦誠(chéng)相見的習(xí)慣，很難“把事情放到桌面上來談”，因此“心結(jié)”越結(jié)越深，從而影響到后來的合作和信任。同時(shí)，企業(yè)CEO發(fā)號(hào)施令式的家長(zhǎng)作風(fēng)，不依靠團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)，已經(jīng)無法適應(yīng)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。沒有信任，有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)就無從形成。
3。針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新不足：在經(jīng)濟(jì)同樣高成長(zhǎng)的印度，CEO們善于通過創(chuàng)新為社會(huì)底層的民眾提供服務(wù)，提供更便宜的金融服務(wù);通過在農(nóng)村建立互聯(lián)網(wǎng)站，為農(nóng)民提供農(nóng)產(chǎn)品信息服務(wù)以提高他們的收入，等等。中國(guó)企業(yè)CEO在這方面表現(xiàn)乏善可陳。
4。憑直覺而非重思考：直覺是重要的，特別是在顯而易見的機(jī)會(huì)俯拾皆是的時(shí)候，這種直覺式的信息處理和決策風(fēng)格確實(shí)可以帶來速度和效率。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機(jī)會(huì)日益減少的時(shí)候，已經(jīng)跨越了創(chuàng)業(yè)階段的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要運(yùn)用更加系統(tǒng)、正規(guī)的方式搜集信息，并且運(yùn)用更加深入而周密的戰(zhàn)略性思考來進(jìn)行判斷和決策。“憑直覺、拍腦袋”讓很多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人付出了沉重的代價(jià)。他們?cè)谕顿Y、擴(kuò)張和企業(yè)運(yùn)作等方面的決策錯(cuò)誤影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高潛能者
Hay(合益)集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、增長(zhǎng)和未來階段，CEO需要不同的素質(zhì)。中國(guó)企業(yè)家擁有相當(dāng)多的“創(chuàng)業(yè)階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：勤于學(xué)習(xí)和自我反省、建立雙贏或多贏的伙伴關(guān)系。
中國(guó)企業(yè)家中的佼佼者還擁有很多“增長(zhǎng)階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：具有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感和行為、總攬全局的戰(zhàn)略思維、不斷推動(dòng)變革以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。
然而，面對(duì)全球一體化加快、技術(shù)創(chuàng)新加快、低成本優(yōu)勢(shì)喪失、市場(chǎng)顯而易見的機(jī)會(huì)變少的時(shí)代，中國(guó)CEO未來要取得更大的可持續(xù)的成功，就必須培養(yǎng)“未來階段”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：
1。需要培養(yǎng)全球視野，通過更為系統(tǒng)和正規(guī)的方式，在企業(yè)內(nèi)部和外部收集有效信息和最佳實(shí)踐，并進(jìn)行更加深入而周密的戰(zhàn)略性思考;
2。把確定的方向和愿景，以更有效的方式向其他領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施;
3。要更加關(guān)注如何平衡進(jìn)攻與防守、內(nèi)部與外部、長(zhǎng)期與短期，積極致力于組織能力的建設(shè);
4。通過對(duì)人才的有效培養(yǎng)、流程和制度的持續(xù)改善、企業(yè)文化的打造，使企業(yè)能夠隨需應(yīng)變，從而獲得可持續(xù)發(fā)展。
陳瑋認(rèn)為，解決企業(yè)頂級(jí)人才問題，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要高度重視;其次是要建立卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人后備隊(duì)。有遠(yuǎn)見的企業(yè)，應(yīng)該通過高素質(zhì)測(cè)評(píng)等方法選拔出一批高潛力的中高級(jí)管理人員后備隊(duì)，并為每一個(gè)成員設(shè)計(jì)發(fā)展規(guī)劃。“有的人做中層很好，但他缺乏戰(zhàn)略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學(xué)的方法和工具發(fā)現(xiàn)有潛力者，可以避免浪費(fèi)寶貴的資源。”培養(yǎng)后備軍的方法，可能包括基本的培訓(xùn)、請(qǐng)教練輔導(dǎo)、輪崗實(shí)踐、行動(dòng)學(xué)習(xí)(通過解決問題來學(xué)習(xí))、特殊崗位任職(如海外任職等)等形式。在實(shí)施過程中，定期對(duì)后備隊(duì)成員進(jìn)行跟蹤評(píng)估，隨時(shí)調(diào)整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，以最有效的培養(yǎng)這些未來中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。
目前，Hay(合益)集團(tuán)正在啟動(dòng)“中國(guó)未來之星卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)計(jì)劃”，并設(shè)計(jì)一套綜合性的路徑，來培養(yǎng)企業(yè)未來的CEO及高層領(lǐng)導(dǎo)人。“中國(guó)大部分公司都沒有這樣系統(tǒng)培養(yǎng)未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的計(jì)劃，我們認(rèn)為，那些中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)，或是立志在全球成功的企業(yè)，應(yīng)該從現(xiàn)在就開始積極行動(dòng)起來，以培養(yǎng)具有全球領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人。”陳瑋最后說。
