2011/9/9 15:11:05 作者：網風 來源：0
進入21世紀，由于中國企業的不斷擴張與對資源的依賴，中國企業參與并購的數量和金額開始進入世界前列。尤其是在金融危機之后，很多企業面臨著發展的困難，在繼續走下去的過程中遇到了前所未有的瓶頸期，因此眾多的企業開始尋找新的出路。那么在現代的并購中，很多人理解并購的一個錯誤觀點就是并購的企業實力雄厚，其實隨著經濟的發展，新時代企業并購的模式已經發生了很大的變化，很多企業并購并不是因為自身的強大，而是為了在并購之后，借力使力、資源整合、優劣互補并達到與被并購公司雙贏的境界。是為了走出企業經營項目中某一項瓶頸甚至整個企業的瓶頸而做出的明智的選擇。
在中國政府并購監管體系逐步完善后，外資企業不能再像過去那樣對知名大型企業發起收購，這點在可口可樂并購匯源的過程中已經顯現。國內并購發展趨勢首先表現在橫向并購，橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產業格局，擴大企業的規模效益，提升企業應對市場競爭的能力。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強制性;二是行業開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實現。
中國企業并購中的縱向并購更側重于增強企業產業鏈薄弱環節。縱向一體化產業鏈建設是為了加強企業對上下游的掌控能力，彌補產業鏈薄弱環節。比如，汽車制造有兩個關鍵零部件——發動機與變速器，吉利通過聘用國際化人才解決了發動機的自主研發與生產問題，而中國自主品牌企業幾乎不能自主生產自動變速器，吉利通過收購世界第二大自動變速器生產商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術，并通過國產化而實現低成本配套。
企業并購有什么好處呢?現代企業的競爭已經進入產業鏈競爭的階段，單個企業已經很難與擁有整條產業鏈的企業競爭，比如同一量級的電視企業如果從營銷層面進行價格戰，僅僅依靠企業內部的成本管理和規模化效應，來提升應對價格的能力將是非常困難的。在價格戰激烈的電視機行業，面板、模組和整機3個產業核心環節的價值大致為：面板占30%，模組占35%～40%，整機占25%～30%，而海信和其他電視機企業相比其產業鏈更為完善，其電視面板已經擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產能力。也就是說，海信比其他企業能多控制75%的采購成本，其利潤率也比整機產品高，海信可以在整機企業虧損的狀態下和其他企業進行價格戰，但其集團卻能實現整體贏利。
并購還可以幫助企業有針對性地獲得產品、產能和市場，為公司贏得市場競爭提供最有利的支撐。廣汽集團在2009年之前一直沒有自主品牌汽車，主要是和本田、豐田進行合作合資生產汽車。在《汽車產業調整和振興規劃》出臺后，廣汽率先并購了長豐汽車，從而獲得了卡車的生產能力、市場，在此基礎上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車——傳祺，使其在短短一年之內就具備了商用車和乘用車的生產能力。
中國的并購活動正在展現其多樣性和跨越性，在媒體的推動下，企業家切忌盲目進行并購活動，因為連奔馳這樣的國際性知名企業也遇到過并購失敗的慘痛教訓。必須指出的是，并購活動最終的服務對象是企業的發展戰略，本質上而言，是企業的一項重大投資活動，是一項較為復雜的戰略舉措。為了使企業的并購決策更為精準，企業需要具備較為規范的發展戰略，按照企業發展戰略的需要，去對并購對象進行選擇和評估，結合整個并購的發展趨勢，關注并購成功后的管理融合和文化融合問題，這樣方能使并購活動最終取得成功，甚至使企業具備改變行業格局的能力。
