2011/9/5 16:25:21 作者：網(wǎng)風 來源：1
根據(jù)中國民營企業(yè)發(fā)展報告的相關數(shù)據(jù)顯示：有60%的民企在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%在10年內(nèi)關閉，平均壽命只有2.9年。盡管不同的企業(yè)成長的路徑可以不同，但成長是共同的目的。生存下來，謀求成長是創(chuàng)業(yè)者的主要任務。
在激烈的市場競爭環(huán)境中，不能實現(xiàn)成長不是意味著停滯，而是可能意味著消亡。而多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長主要依靠資源的積蓄和開發(fā)來實現(xiàn)，如果這些資源被企業(yè)中的個人占有，一旦發(fā)生這類核心員工離職，必將對企業(yè)成長帶來嚴重威脅。事實上，這正是許多有過快速成長的企業(yè)做不大的重要原因。
避免關鍵資源被個人占有
對小企業(yè)來說，做大往往是做強和做長的前提。這里所說的大不是大企業(yè)的大，而是擺脫生存危機的大。做大意味著可以積蓄資源和能量，可以形成相對規(guī)范的組織，可以實施更好的成長規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇。
但往往很多企業(yè)剛有起色，前景頗為值得期待，就發(fā)生了裂變。一些企業(yè)的快速成長激發(fā)了一些創(chuàng)業(yè)團隊成員的創(chuàng)業(yè)野心，又不愿受約束于現(xiàn)有團隊領導者，或者因為團隊成員間發(fā)生了磨擦，導致他們另起爐灶，帶走關鍵資源，干起了相似的生意，成為企業(yè)最直接的競爭對手。
盡管這些現(xiàn)象并不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術和市場環(huán)節(jié)發(fā)生這種情況尤為明顯。技術和市場是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要資源，技術意味著能針對創(chuàng)業(yè)機會提供相應的產(chǎn)品，以便創(chuàng)業(yè)者實在地把握機會;市場意味著銷售收入，意味著價值。
如果新創(chuàng)業(yè)的市場資源掌握在個人手中，這個人又可以獲得滿足市場需要的產(chǎn)品，會不會獨立出去自己創(chuàng)業(yè)呢?這個問題可能不好回答。但如果企業(yè)成長迅速，有了清晰的發(fā)展前景，這個人還會不會出走呢?顯然，可能性會大很多。
在大公司，可以做到工作的進一步分解，職務的進一步細分，并分散資源的集中性。然而，這也意味著需要更多的員工，以及更規(guī)范的管理制度來約束。
但小企業(yè)不能這么做，因為小企業(yè)養(yǎng)不起那么多人，而且細致的分工會加大協(xié)調(diào)的困難和管理成本，過早的制度規(guī)范也同樣限制員工的創(chuàng)造性。因此，在新創(chuàng)企業(yè)的初期發(fā)展過程中，總是會有更多的機會讓企業(yè)獲取的資源集中到少數(shù)人手中，使本應該集中到企業(yè)發(fā)展的資源被個人占有了，一旦是關鍵性的資源，個人化占有便容易對企業(yè)成長構成威脅。
擴大你的“信任半徑”
那么，關鍵性資源由創(chuàng)業(yè)者掌控是否更合理?事實上，許多創(chuàng)業(yè)者也的確希望這樣，創(chuàng)業(yè)者掌控關系資源，他們不讓員工甚至創(chuàng)業(yè)伙伴接觸政府關系和重要客戶，財務上“一只筆”。盡管這樣做短期內(nèi)可能做到避免關鍵資源的流失，但企業(yè)發(fā)展也會因此受到限制。管理是通過別人做事情，企業(yè)成長更是如此。因此，從發(fā)展的角度看，即使資源被創(chuàng)業(yè)者占有也不利。對于資源而言，創(chuàng)業(yè)者需要平衡“收”與“放”。更多時候，要學會“放”，充分授權，有效約束。
針對資源個人占有的現(xiàn)象，不少人容易聯(lián)想到信任、道德甚至良心問題。美國蘭德咨詢公司的分析師弗朗西斯·福山是研究信任問題的著名學者，他提出了“信任半徑”的概念，即一個人愿意對周圍人信任的最大范圍。
