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2012/7/14 9:02:57 作者： 來源：創(chuàng)業(yè)邦
通過戰(zhàn)略投資來完成自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，同時(shí)向時(shí)尚消費(fèi)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸。這一次，“時(shí)尚”走在了還在倒騰網(wǎng)站、iPad雜志的本土期刊們前面。
在1993年創(chuàng)辦了中國(guó)第一本高級(jí)時(shí)裝雜志的本土“時(shí)尚王”——時(shí)尚傳媒集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“時(shí)尚”)，也要拓展數(shù)字媒體和lifestyle產(chǎn)業(yè)鏈了。
2010年，他們已經(jīng)成立了全媒體事業(yè)部，陸續(xù)推出了旗下《時(shí)尚》(Cosmopolitan)、《時(shí)尚芭莎》(Harper'sBazaar)、《時(shí)尚先生》(Esquire)、《華夏地理》(NationalGeographic)、《羅博報(bào)告》(RobbReport)等17本雜志的iPad、iPhone和Android版本，與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，且在電影、電視領(lǐng)域動(dòng)作頻頻。但現(xiàn)在，除了自己?jiǎn)胃桑麄冞€打算投資一系列的合作伙伴來為產(chǎn)業(yè)布局開道，同時(shí)搭建一個(gè)本土?xí)r尚產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)——就像他的海外同行康泰納仕(CondéNast)、赫斯特(Hearst)、時(shí)代傳媒(Time)們的做法那樣。
攜手創(chuàng)業(yè)邦搭建時(shí)尚投資平臺(tái)
4月22日，時(shí)尚傳媒集團(tuán)總裁劉江在由創(chuàng)業(yè)邦主辦的“創(chuàng)新中國(guó)2012”(DEMOCHINA)北京大賽時(shí)尚專場(chǎng)啟動(dòng)儀式上頗為感慨：“與在座各位一樣，我也曾是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。19年前，我從一個(gè)國(guó)營(yíng)單位下海，與同伴一起創(chuàng)辦了第一本雜志。今天，‘時(shí)尚’已經(jīng)擁有了17本lifestyle類雜志，在中國(guó)高檔期刊市場(chǎng)里跑贏了國(guó)際大集團(tuán)，排名第一。這些雜志在我們生活方式的提升和改變中起到了非常有效的推動(dòng)作用，而值此數(shù)字化媒體轉(zhuǎn)型時(shí)期，‘時(shí)尚’也已重新定位：致力于成為以專業(yè)化雜志為基礎(chǔ)，全媒體、產(chǎn)業(yè)鏈為兩翼的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)全方位服務(wù)商。為此，我們成立了戰(zhàn)略及事業(yè)發(fā)展部，旨在輔助集團(tuán)把握戰(zhàn)略發(fā)展方向，并通過版權(quán)合作、時(shí)尚研究院和時(shí)尚文化投資基金等平臺(tái)整合各種優(yōu)質(zhì)資源。”
這正是其成為“創(chuàng)新中國(guó)2012”合作伙伴，與創(chuàng)業(yè)邦聯(lián)手打造時(shí)尚專場(chǎng)的由來。這一專場(chǎng)著力征集垂直電子商務(wù)、圖片分享類SNS、電子閱讀、數(shù)字營(yíng)銷，以及家居、旅游、健康等時(shí)尚消費(fèi)領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)，在7月26日總決賽中獲獎(jiǎng)的項(xiàng)目不但將有機(jī)會(huì)獲得“時(shí)尚”集團(tuán)的戰(zhàn)略投資，更可得到其旗下刊物等媒體資源的支持。
在時(shí)尚傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略及事業(yè)發(fā)展副總裁張揚(yáng)正看來，這種方式對(duì)期刊業(yè)元老、投資界新兵“時(shí)尚”而言可謂“簡(jiǎn)單又迅速”：既能向外界宣告“時(shí)尚”有哪些資源、想做哪些事及合作的可能性，又可集中發(fā)掘其關(guān)注的新媒體產(chǎn)業(yè)鏈和17本刊物對(duì)應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)中的初創(chuàng)公司及優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。“今年作為合作的第一年，主要目標(biāo)是打品牌。未來我希望能將此打造成為時(shí)尚投資的大平臺(tái)，不僅吸引移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，也同時(shí)聚集創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)師、攝影師、造型師等人群，實(shí)現(xiàn)更深度的雙贏。”張揚(yáng)正如是說。
迄今，這位曾服務(wù)于美國(guó)芝加哥、舊金山多個(gè)國(guó)際戰(zhàn)略咨詢公司，長(zhǎng)期專注于TMT領(lǐng)域的臺(tái)灣高雄人加入“時(shí)尚”、組建戰(zhàn)略及事業(yè)發(fā)展部已經(jīng)一年零八個(gè)月，卻只投了一個(gè)數(shù)字出版平臺(tái)。他是怎么想的?
依托l(wèi)ifestyle產(chǎn)業(yè)是天然優(yōu)勢(shì)
創(chuàng)業(yè)邦：一年零八個(gè)月只投一個(gè)項(xiàng)目，這種速度在投資界并不多見，你們?cè)谧鍪裁?
張揚(yáng)正:剛開始的一年我們主要在梳理集團(tuán)內(nèi)部的資源和想明白要做的事，厘清哪些事自己做，哪些在外部尋找符合條件的合作伙伴或被投資方一起做。
接下來，我們先花了很大力氣扶植自己要做的部分，成立了全媒體事業(yè)部，規(guī)模從零發(fā)展到現(xiàn)在170個(gè)人，有獨(dú)立的iPad、iPhone雜志制作和廣告營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
同時(shí)我們也在看媒體產(chǎn)業(yè)鏈上的東西，但方式與VC不一樣。VC是從財(cái)務(wù)投資的角度，看到好的項(xiàng)目就投一個(gè)，而我們的訴求是服務(wù)于自身的產(chǎn)業(yè)布局，需要在每個(gè)環(huán)節(jié)找到一家最契合的公司做戰(zhàn)略資源對(duì)接。是以，我們用了很長(zhǎng)時(shí)間來搞清楚現(xiàn)有價(jià)值鏈上都有哪些玩家、哪些技術(shù)、戰(zhàn)略路徑是怎樣的，再進(jìn)一步了解符合條件潛在對(duì)象CEO、團(tuán)隊(duì)的能力和個(gè)性。現(xiàn)在已經(jīng)投的項(xiàng)目只有一個(gè)，正在談的還有兩、三個(gè)。對(duì)于媒體產(chǎn)業(yè)鏈上的投資我們非常謹(jǐn)慎，家居、旅游、健康等細(xì)分市場(chǎng)的投資就相對(duì)來說沒有那么復(fù)雜，因?yàn)椴恍枰ㄒ恍浴Ｎ覀冋诮M建這方面的專門團(tuán)隊(duì)，未來會(huì)加快節(jié)奏。
創(chuàng)業(yè)邦：具體來說，“時(shí)尚”重點(diǎn)關(guān)注哪些細(xì)分領(lǐng)域?哪些是要自己做的，哪些會(huì)投資?
張揚(yáng)正：媒體產(chǎn)業(yè)鏈上，與我們品牌相關(guān)的部分會(huì)自己做。這便包括“時(shí)尚”自有媒體品牌的全媒體化，比如“時(shí)尚芭莎”的網(wǎng)站、iPad/iPhone雜志、電視。還包括“時(shí)尚全媒體”這一品牌的拓展，比如將國(guó)外出版集團(tuán)的數(shù)字版權(quán)放到我們的全媒體平臺(tái)上來。
這一平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)可以借助投資來支撐，具體的領(lǐng)域有移動(dòng)廣告平臺(tái)、社會(huì)化營(yíng)銷平臺(tái)以及相關(guān)的技術(shù)和渠道，這些領(lǐng)域的商業(yè)模式已經(jīng)比較清晰。現(xiàn)在他們大部分也都延續(xù)了互聯(lián)網(wǎng)的特性，并且大部分都是長(zhǎng)尾的。高端的、完全符合我們要求的公司還沒有出現(xiàn)。我們會(huì)選擇其中的領(lǐng)跑者，幫助他們進(jìn)入高端，使其在我們的助推下加速成長(zhǎng)。
與“時(shí)尚”17本刊相對(duì)應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)也會(huì)采用投資的方式。我會(huì)比較注重創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能否解決行業(yè)真正的難題，而非只是提供某種功能優(yōu)化(nicetohave)。比如現(xiàn)在很多公司做旅游，如果團(tuán)隊(duì)里沒有人在旅游行業(yè)里呆過，僅僅是出于用戶角度的想象，那我便沒有興趣。
創(chuàng)業(yè)邦：僅僅是投資這一種方式，還是也有并購(gòu)?戰(zhàn)略投資的話，大致在什么規(guī)模?現(xiàn)金和資源分別給多少?
張揚(yáng)正：以投資為主，但沒有嚴(yán)格的預(yù)設(shè)。優(yōu)先服從于具體情況和需求，形式可以是戰(zhàn)略合作，可以是投資，可以是JV(合資)，也可以是并購(gòu)。投資規(guī)模從幾十萬到幾千萬人民幣都有可能。一般來說，早期項(xiàng)目我們會(huì)占20-30%的股份，晚期則戰(zhàn)略層面的訴求更高，傾向于“投資+JV”，這樣財(cái)務(wù)方面受制于投資階段的影響更小。
找我們投資的公司很少有奔著現(xiàn)金來的，更多看重的是資源。我不贊同一上來就直接給資源。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說最寶貴的是創(chuàng)業(yè)精神，最初那一公里必須得自己跑。我可以在過程中幫助他們，比如給他們介紹試點(diǎn)或核心客戶，教他們?nèi)绾螤I(yíng)造廣告環(huán)境，帶他們到國(guó)外去，但資源是要在他們接近終點(diǎn)的那最后一公里才能給出去的，不然就成了股權(quán)“買”資源，對(duì)雙方都不好。所以，我們的投資是一步一步逐漸追加的，而且不以退出為目的，不會(huì)逼迫被投資方幾年上市。事實(shí)上，被我們投資公司的退出機(jī)制，除了上市還可以賣給我們。
創(chuàng)業(yè)邦：傳統(tǒng)媒體集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全世界都在探索的過程中，可以說還沒有被證明成功的方法。五大出版巨頭康泰納仕(CondéNast)、新聞集團(tuán)(News)、時(shí)代(Time)、赫斯特(Hearst)、梅瑞迪斯(Meredith)合資創(chuàng)辦的NextIssueMdeia成立一年多后才推出面向Android平臺(tái)的digitalnewstand(數(shù)字報(bào)攤)，康泰納仕(CondéNast)接受蘋果協(xié)議開發(fā)的《連線》雜志iPad版本一度呼聲頗高但后繼乏力，iPad《紐約客》相對(duì)好評(píng)但其中互動(dòng)環(huán)節(jié)還非常少。“時(shí)尚”在嘗試的過程中，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么?對(duì)路徑的理解與其他本土媒體集團(tuán)有什么不一樣?
張揚(yáng)正：最大的挑戰(zhàn)我認(rèn)為是心態(tài)。轉(zhuǎn)型一定是困難的、痛苦的，員工和管理團(tuán)隊(duì)都需要做出調(diào)整，節(jié)奏掌握不好也可能導(dǎo)致失敗。有些企業(yè)會(huì)比較簡(jiǎn)單化地“一刀切”，完全讓新團(tuán)隊(duì)接盤，或者讓老團(tuán)隊(duì)同時(shí)承擔(dān)傳統(tǒng)媒體和新媒體的工作。我們選擇走中間路線，刊社和新媒體部門都有專人負(fù)責(zé)彼此對(duì)接，前者把握品牌內(nèi)容和調(diào)性，后者操控技術(shù)和實(shí)現(xiàn)，互相協(xié)同，慢慢融合。
“時(shí)尚”的優(yōu)勢(shì)是所有雜志都集中在lifestyle領(lǐng)域，圍繞中國(guó)高端人群滿足其不同領(lǐng)域的需求，下游有明確的產(chǎn)業(yè)支撐，只是在傳統(tǒng)出版時(shí)代空有話語權(quán)，無法分享到行業(yè)的紅利。這使得其比之其他集中在財(cái)經(jīng)、新聞?lì)I(lǐng)域的媒體集團(tuán)更有轉(zhuǎn)型的積極性，因?yàn)楹笳哧P(guān)注的更多是媒體產(chǎn)品本身，新媒體只是其與用戶對(duì)接的新渠道而已。
此外，作為一家與中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)共同成長(zhǎng)起來的本土媒體集團(tuán)，我們希望能夠?yàn)樾袠I(yè)里的設(shè)計(jì)師、攝影師、造型師們搭建一個(gè)時(shí)尚平臺(tái)，幫助他們放大自己的商業(yè)利益。這就不是時(shí)尚傳媒集團(tuán)的“時(shí)尚”，而是中國(guó)時(shí)尚圈的概念。就像架設(shè)高速公路一樣，我們的愿景不是其上只有“時(shí)尚”的車在開。
