2011/11/1 11:59:06 作者：花小落 來源：1
在過去兩年里，我擔任了Myspace的聯合總裁和CEO。我經常被問道：“你為什么要接受這份工作?”這是個合情合理的問題。我之前是一個創業企業家，因此，Myspace的這份工作似乎與我的個性并不吻合。但對我來說，這份工作其實非常適合我，原因如下：
Myspace當時面臨著很多挑戰，我想知道我們究竟是否能夠讓這樣一個擁有悠久歷史的互聯網品牌實現復興。
我想深入了解這樣一個巨大的媒體資產運作的機制。
我想在我的老家洛杉磯工作。
一年前，我們對這個歷史悠久的互聯網品牌執行了一項最重大的改版。我們將Myspace重新定位成一家社交娛樂型網站，并且引入了全新的技術平臺、產品和內容。但是改版后的Myspace在消費者中引起的反響不如我們預期的那么熱烈。
今年八月，在Myspace被廣告技術公司Specific Media收購后，我卸任CEO一職。此后，我得以有時間思考我在Myspace的經驗和教訓。雖然還有很多關于Myspace的故事可能無法在本文中一一道出，不過我還是愿意與諸位轉型期的CEO、互聯網企業的管理者，以及滿懷激情的夢想家們分享一些重要的教訓。
Myspace究竟發生了什么?
Myspace當時的確面臨許多組織上的問題，影響了公司的轉型速度。但是說到底，還是公司的基本面拖了我們的后腿。許多其他歷史悠久的網絡公司也面臨著同樣的問題。以下是我們學到的一些最重大的教訓。
1. 消費者有很長的品牌記憶。
2. 實用性比娛樂性的生命力更長久。
3. 感知到的勢頭=感知到的價值
4. 大型企業的內部變革必須以大刀闊斧的行動為中心展開。
5. 單一門戶=單一故障點
長期品牌記憶。這個教訓是專門針對那些擁有悠久歷史的老品牌的：要記住，通常說來，創立一個新的品牌所獲得的回饋，要大于投資于一個現有的品牌。例如谷歌(Google)推出了Google Plus這個新的社交平臺，而不是投資改進現有的Buzz或Orkut。美國在線(AOL)花大力氣推廣新產品Patch，而不是現有的AOL Local。而我們卻選擇了保留Myspace的品牌，這是一個錯誤。我們發現，無論我們再怎么改進產品和營銷信息，消費者對這個品牌的記憶還是太強大了，使他們無法用全新的眼光和開放的心態來對待Myspace。我們始終無法超越Myspace的動態GIF在他們心中的經典地位。
可能有人會說，如果投入更多的時間和營銷資金，我們可能最終能夠改變消費者對Myspace的觀念。但事實上，大型的品牌活動對于其他大型互聯網公司也同樣沒有效果。比如雅虎(Yahoo)在“It's Y!ou”廣告活動上砸了1億美元，但最終收效甚微。我不認為一個大型的消費活動就能顯著改變Myspace的命運。說到底，我相信如果我們當初把Myspace改版成為一個全新的品牌，也許它成功的機會更大。
實用性比娛樂性活的生命力更長久。Myspace Music這個品牌有很強的娛樂性。它有個叫做Secret Shows的流行功能，為Myspace的用戶獨家呈現了一系列頂級歌手的免費演唱會，在用戶的線上和線下體驗之間成功地搭起了一座橋梁，并且在消費者中建立了一定的品牌口碑。在網站改版時，我們希望能夠捕捉Myspace Music的精髓，并且將它延伸到網站的其它娛樂門類。
然而，Myspace最缺乏的是實用性——也就是說，我們并沒有一種促使用戶每天都要登錄網站的產品，一種對于消費者來說具有長期實用性的產品。比如Facebook從一開始就要求用戶實名注冊。這一做法幫助Facebook建立起了一個真實世界的社交圖譜，它對于用戶來說有著絕對的實用性。換句話說，它有著長期的價值。雖說Myspace也有它的娛樂價值，但考慮到它的匿名性和娛樂性，Myspace主打的是興趣圖譜，它在實用性上從來沒有達到Facebook的水平。
雅虎和谷歌也是很好的例子。雅虎是一個內容型的娛樂品牌，但也提供郵件和照片等實用性功能。相比之下，谷歌幾乎完全主打實用性。我們的教訓是，市場和消費者先天就是更傾向于實用性，而不是娛樂性，因為實用性可以使他們的日常生活變得更加輕松，而消費者更容易與這些實用功能培養出更長期和持久的關系。
感知到的勢頭=感知到的價值。到2010年8月，Myspace每月都與1億多名用戶進行互動，網頁訪問量數以十億記，歌曲下載量達數億首。盡管這些數據十分驚人，但Myspace的市場價值卻遠遠低于許多規模更小，但提供相似服務的公司。
我們的教訓是：市場是根據對一家公司勢頭的感知，來確定這家公司的價值的，不管這是一家小公司，還是一家大型的老牌公司。而對于創業公司來說，我敢說勢頭就是一切。在給初創公司提供咨詢時，我往往建議他們，要么著重展現吸引用戶的能力，要么著重展現吸引收入的能力——但一般來說，同時做到這兩點是很困難的。最糟糕的情況就是，一家初創公司在這兩方面的勢頭都比較一般，無法展現出清晰、強勁的增長勢頭。
大型企業的內部變革必須以大刀闊斧的行動為中心展開。大企業的業務慣例是為了支持大型的組織機構而設立的，如果沒有徹底的人事變動，大企業往往難以快速轉型。在Myspace，我們也在人事和組織結構上進行了一些調整。我們發現每次變動都可以提高決策和產品研發的效率。但是這些變動還不夠徹底，無法解決橫亙在我們面前的艱巨任務。
千萬不要低估慣性的殺傷力，它在公司的流程和人員之中藏得很深，哪怕對人員進行了重大變動，也往往無法使效率提高到你所需要的程度。只有對體系進行重大的變革和完全的顛覆，才能刺激整個組織圍繞著新的目標努力，才能使我們看到效率的提升。緩慢的行為變革只能帶來緩慢的流程變革。與之相對，重大的行為變革卻會造就徹底的流程變革。
單一門戶=單一故障點：許多大型互聯網公司，比如Myspace和雅虎，都有一個單一的“品牌”門戶，也就是只有一個進入網站的入口。用戶可以在進入這個門戶后發現多個產品線。不幸的是，一個單一的門戶，在消費者看來就是一個單一的故障點——哪怕這個門戶后面的產品線很強勁。
Myspace改版后，許多主要的衡量數據穩定了下來，產品和用戶參與的某些領域也出現了增長。我們發現新老用戶行為之間出現了明顯的分裂。雖然整個網站都出現了這種明確的勢頭，但由于我們只有一個門戶，所以我們無法輕易地展現這種勢頭。
網飛(Netflix)也面臨著同樣的挑戰。老式的DVD租憑業務壓制了消費者對流媒體業務和公司總體的感知勢頭，因此網飛對兩條業務線進行了區分，并為兩種業務分別建立了網站。雖然他們后來撤銷了這個決定，但是從長期看來，分別建網站的決定可能是正確的。
除上述五條建議之外，還有一些零星的想法，送給未來的轉型期顧問、董事會和高管們：
在數字世界，建立新品牌要比扭轉老品牌的頹勢來得更容易。
一個大型的單一站點或單一門戶如果行之有效，那的確很好。但最好能有一部分離線收入作為保障，如果可以的話，最好設立多個用戶進入點。
沒有拙劣的員工，只有拙劣的流程。要想理順流程，就要進行徹底的文化變革，千萬不要嘗試緩慢的企業文化改革。
互聯網仍然是一個新興的產業。在更為成熟的企業里，展示讓老樹發新芽的能力，對于長遠的成功來說至關重要。這是我們所有人都必須面對、也必須解決的問題。在我們著手解決這個問題時，我相信我們會發現，在老業務之外打造新的業務，是實現迅速增長、吸引更多用戶的最佳途徑。
本文作者Michael Jones是一名互聯網高管，也是一名資深的企業家、投資家和顧問。他居住在洛杉磯。最近他曾擔任Myspace的CEO，期間主要負責Myspace、Myspace Music和Myspace Mobile的全球業務戰略與運營。任職期間，他負責了Myspace的改版，這次改版也是互聯網行業最引人關注的一次轉型之舉。它穩定了長期以來一直走低的用戶訪問量，把運營成本削減了近90%，并且將Myspace由社交網絡轉型成一個社交娛樂門戶網站。作為一個連續創業的互聯網企業家，他也曾創立并賣出過許多企業，包括咨詢公司PBJ Digital、應用平臺Userplane(后被美國在線收購)，Tsavo Media和Myspace等。他現在仍然以投資者、顧問和董事會成員等身份，積極參與許多早期初創公司的事務。
