2011/6/30 17:08:19 作者：浮云 來源：1
馬云將責任歸結為違背公司價值觀，由公司經營管理層承擔全部責任，在一場公關達人秀后，阿里巴巴的誠信危機得到了緩和，但是這掩蓋不了阿里巴巴內部控制管理缺陷。
一、阿里巴巴的內控危機始于董事會
第一，阿里巴巴內部控制的最高管理機構為上市公司董事會
按照國家內部控制規范的要求，董事會是內部控制的最高管理機構，而阿里巴巴董事會也成立了審核委員會等四大委員會，主要負責協助董事會就財務報告程序、內部監控及風險管理制度的有效性提供獨立意見，并強調審核委員會定期召開會議，以檢討財務報告、內部監控及風險管理事宜，阿里巴巴從內部也明確了董事會關于內部控制管理的責任。
阿里巴巴的主營業務是B2B電子商務，而電子商務有三個階段，即交易機會，交易確認和交易執行。阿里巴巴主要是做交易機會的，交易機會中最為關鍵是交易信息與誠信問題，所以誠信問題是阿里巴巴的重大控制點，事關公司生存的風險點沒有管理好，兩年之后才發現，董事會須負有不可推卸的責任。
第二，阿里巴巴發展戰略的選擇導致了本次危機的產生
阿里巴巴2007年11月成功上市以來，主要借助最大規模的供給信息，通過會員服務、開展企業信用認證、關鍵字競爭搜索收費是阿里巴巴的主要盈利模式。受 2008年金融危機的影響，阿里巴巴率先拋出“過冬論”，股價也跌倒最低(見圖一)。為提升客戶數量，2008年11月，在“中國供應商”體系下推出了一款低價產品出口通，該產品剛推出的價格是1.98萬元，而此前中國供應商的價格為5萬元人民幣。受此政策影響，2009年中國供應商數量增長123%，凈增用戶大約53000個，增加收入10.5億人民幣，同年阿里巴巴營業利潤10.7億人民幣，如果沒有這個因素的影響，阿里巴巴的很可能會陷入虧損(主要財務數據見表一)。正是因為董事會的決策，該降價舉措才幫助阿里巴巴渡過了金融危機，也為今天的誠信危機埋下伏筆。
第三，董事會針對重大風險沒有采取有效的針對性措施
在公司發展面臨危機時，董事會做出一些戰略性決策，幫助公司渡過難關是高明之舉，這樣一個重大戰略舉措的實施必須經過全方位的評估，信用風險也必將受到最多關注，從結果來看，阿里巴巴的董事會沒有采取有效的針對性舉措。董事會完全可以責成經營層加強對這類的客戶信用審查，以不相容職務分離控制為原則，以預防性控制與發現性控制相結合的方法，指派專人進行抽查，進而防止這類欺詐的發生，同時借助審核委員會定期聽取這類客戶風險發展的趨勢評估報告，并采取針對性舉措來進行控制。而不是兩年后當3.15晚會主題被確定后的公關秀。
馬云曾經說過“這世界上沒有優秀的理念，只有腳踏實地的結果”。從欺詐門的結果來看，欺詐源于公司內部控制管理不規范，而內部控制的第一責任人是阿里巴巴的董事會，從這個角度而言，馬云作為董事會主席需要承擔領導責任。
二、經營管理層失職導致內部控制制度失效
第一，關鍵管理流程僅是一紙公告
為嚴格審查供應商資質，阿里巴巴制定較為嚴格的管理流程(見圖二)，從源頭上防堵欺詐事件的發生。由于約7500名左右的銷售人員在市場一線對商家進行會員銷售工作，他們直接在供應商的辦公現場，他們的認證應該是最直接、最有效、最立體的監督，而當地銷售分支機構人員的交叉認證也是最有效的手段，可是當銷售人員互相串通的時候，這個最有效的認證體系就會失靈。而此時，通過總部其他控制部門對他們提交材料的核實、依托第三方對相關材料進行核實或抽檢就變得很重要。很遺憾，新增客戶中有0.8%涉嫌欺詐，更為重要的是，有些騙子使用的是沒有年檢的營業執照，而他們居然通過了認證，有些騙子的賬戶被查封之后，換了個公司名，連聯系方式都沒改，就再次通過審查了。我們只能說阿里巴巴的多渠道交叉認證沒有有效執行，如若不然，一些銷售業務單元是不敢集體欺詐的。
第二，重大風險點沒有進行分類管理
內部控制需要對企業風險進行控制，企業風險的梳理則是自上而下，由重至輕的進行梳理，會員供應商的誠信問題是事關阿里巴巴生死存亡的第一風險點，當公司做出降低供應商繳費門檻時，就應該提前預判信用風險可能會更大，而企業則應相應增加風險防范的資金和人員投入，提高多方認證執行的有效性，并加大第三方的抽檢和認證，降低人工介入的條件等，很可惜，事件過去了兩年，阿里巴巴才迫于外界的壓力而開始自查自糾。
第三，投訴問題異常未能引管理層重視
被欺騙的國外買家絕大部分均向阿里巴巴進行了投訴，阿里巴巴也通過了手工控制與自動控制來收集情況與處理問題，當制動控制不能解決雙方糾紛時，阿里巴巴將會人工介入進行協調與控制，最便捷的人員還是在各地的監督人員，當各地的監督人員接到介入通知時，事實證明他們也違背了公司價值觀，結果事情是不了了之。可是當降低門檻后的新供應商投訴問題上升到幾十起時，管理層完全應該啟動發現性控制的內部控制程序，立即組織非當地分支機構參與的獨立調查或第三方介入，而不是在事件發生到2000余起時才介入。
第四，薪酬與績效管理設計導致分支機構管理失控
阿里巴巴的盈利模式決定了其是一家業務驅動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務于“出口通”，2500人服務于“中國誠信通”。而阿里巴巴給予他們的待遇則是低底薪+高提成，如在“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元-3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%——30%不等，主管的業績也和銷售總量掛鉤，從0.5-6%不等，能夠完成任務的金牌銷售人員的獎勵提成高達幾萬元，由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，在利益的趨勢下，業績任務的重壓下，使得他們之間達成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。
馬云曾經說過“最大的挑戰和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人”，作為董事會主席，馬云使用并信任了經營層，在捍衛價值觀之余，馬云用人的挑戰只能用未能突破來形容了。在內控機制與人均失效的狀態下，阿里巴巴的誠信風險被曝光也就在情理之中了，只不過外人看來很震撼而已。
三、阿里巴巴應該如何解決上述問題
從英國石油公司生產事故導致的墨西哥灣漏油事件到豐田的質量門，企業在內部控制上的缺陷會給企業的發展帶來致命性打擊，在阿里巴巴的欺詐門中，由于馬云的世界級公關秀，避免了一次不可預知結果的行業地震。雖然，阿里巴巴已經展開獨立調查，也已經將出口通價格上調至2.98萬元，反思中，阿里巴巴的內部控制體系應該如何構建呢?
第一，由公司董事會牽頭，構建公司完整的內部控制體系，構建從董事會、經營層、各部門的三級內部控制體系，重點建立覆蓋銷售分支機構、銷售團隊、銷售代表的銷售體系三級內部管理體系，梳理各級風險點并在內部控制委員會的牽頭下，制定各類風險控制辦法、制度與流程。董事會定期與不定期聽取關于公司戰略性風險點的內部控制情況的報告，及時發現問題與解決問題。
第二，董事會應討論制定企業新的商業模式及盈利模式，避免通過培訓式和人海式的銷售戰術來拉供應商入會，而應著眼于為供應商提供更高價值的全程服務，使供應商更為自愿的掏錢，否則今天即使控制了風險，企業本身的盈利模式風險卻無法扭轉與控制。
第三，按照已有的內部控制制度認真執行，強化銷售人員現場監督的優勢，在供應商認證環節進行嚴格把關，按照相容職務分離控制的原則，加強售后服務體系的建設，在提升服務水平的同時，提升現場監控能力，委托公司內部的監察部門和獨立第三方進行程序認證和大比例抽檢，嚴肅處理發現違紀行為，杜絕欺詐之風在內部蔓延。
第四，對公司薪酬與激勵政策進行改革。為普通員工制定發展通道，加強中長期激勵政策的使用，提升銷售序列員工的歸屬感，將主管級以上的重要銷售人員的考核轉化為年度考核，加大揭發造假行為的獎勵，由現在的短期激勵向短期激勵與中長期激勵相結合的方式轉變。
第五，對重要風險點進行分類管理并重點監控。梳理危及公司生存的重大風險點，按照公司承受風險能力大小給予分類管理，對極度危險的風險應給予人力、財力的傾斜，有針對性的設計風險防范措施，同時加大重大風險點的監控，及時總結風險點的變化與發展趨勢，不斷調整防范策略，使風險始終處于受控范圍。
一場異常震撼的風暴被馬云演化為一場世界級的公關秀，在一箭數雕之后，馬云一定會改革阿里巴巴的發展模式與盈利模式，媒體的關注點也將隨之轉移，后續還會一連串的改革與創新之舉，那時事件的真相與馬云的責任或許已經無人想起。可是正如馬云所說“這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么”，馬云能做的公關秀已經做了，而馬云真正該做的又是什么呢?商業文明的進步中，我們不希望阿里巴巴的欺詐門留給公眾與商學院的是公共關系與企業經營模式轉型的經典案例，我們更希望是一次企業內部控制失效與重建的警世教材。
