2012/6/26 14:04:53 作者： 來源：創(chuàng)業(yè)社區(qū)
再過幾天，新希望集團就將年屆三十。從在自家陽臺養(yǎng)鵪鶉起步，到年銷售額超過1000億元、管理著超過450家子公司、1000多名總經(jīng)理、8萬多名員工，新希望集團董事長劉永好經(jīng)歷了鵪鶉、飼料、豬禽乳、金融、房地產(chǎn)、化工等多產(chǎn)業(yè)的演進，也經(jīng)歷了中國民營經(jīng)濟的起起落落。在新希望集團略顯簡樸的會所中，年逾六十的劉永好依然充滿激情地向記者勾勒著新希望的產(chǎn)業(yè)圖譜。
農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)利潤高了別人不會買
這個行業(yè)最大的問題是利潤薄、經(jīng)營相對散亂，行業(yè)風(fēng)險及波動都很大，要在這個行業(yè)取得大的成功，只能以量取勝，靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得發(fā)展。
Q：1982年，你們四兄弟從創(chuàng)立育新養(yǎng)殖場(希望集團前身)開始，30年來始終走在中國民營經(jīng)濟前列，你如何評價這30年來你的角色?
劉永好：民營企業(yè)常常需要歷經(jīng)各種困苦辛酸，很多人說民營企業(yè)的生命力只有5年、10年。我們一走就是30年，這30年來我們始終“埋頭拉車，抬頭看路”：始終堅持植根農(nóng)牧產(chǎn)業(yè);順潮流，快半步的策略，要快就會領(lǐng)先一大步，這讓我們始終沒有迷失自己，在中國經(jīng)濟的幾次重大變化中都獲得了快速發(fā)展。30年來我遭遇了眾多挑戰(zhàn)，但始終抱著感恩的心，感謝很多人，包括我的家庭、我的女兒。
Q：你提到新希望始終植根農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)，我們也注意到2012年新希望將達到1000個億，有望提前實現(xiàn)世界級農(nóng)牧企業(yè)的目標(biāo)，但新希望的業(yè)務(wù)構(gòu)架中農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)所占的利潤仍較金融等行業(yè)薄弱，未來新希望農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)如何面對利潤薄弱、行業(yè)波動大及話語權(quán)弱等諸多問題?
劉永好：在農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)這個領(lǐng)域，應(yīng)該說這是一個沒有天花板的行業(yè)，是一個“萬歲”行業(yè)。但同時又是一個發(fā)展了數(shù)千年，市場化程度非常高的行業(yè)，但這個行業(yè)最大的問題是利潤薄、經(jīng)營相對散亂，行業(yè)風(fēng)險及波動都很大，要在這個行業(yè)取得大的成功，只能以量取勝，靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得發(fā)展。同時，農(nóng)牧行業(yè)又是一個低利潤的行業(yè)，還要兼顧食品安全等社會問題。因為社會屬性高于商業(yè)屬性的，如果這個行業(yè)利潤太高了，別人就不會買你的產(chǎn)品。新希望身處這樣一個行業(yè)，只能通過做全產(chǎn)業(yè)鏈，使得企業(yè)利潤和規(guī)模得以同步發(fā)展。通過抱團取暖贏得規(guī)模發(fā)展，抵御行業(yè)的波動和風(fēng)險。
當(dāng)我們將產(chǎn)業(yè)鏈延長后，延長到種苗、養(yǎng)殖、屠宰、飼料、肉食加工等環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生利潤和價值。這樣就能用綜合的利潤率來彌補部分環(huán)節(jié)利潤不足的情況，提升了抗波動和風(fēng)險的能力。
Q：農(nóng)牧行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段時間內(nèi)會出現(xiàn)與收益不匹配的情況，怎樣去平衡投入與產(chǎn)出的問題?
劉永好：這個問題上別人都說我傻，我們有很好的資源，也在做房地產(chǎn)和金融，之前幾年做房地產(chǎn)和金融可能有上百倍的利潤，而我們卻將90%的人力物力投放在低利潤的農(nóng)牧業(yè)上。
{pages}但我卻認(rèn)為賬不能這么算。農(nóng)牧業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)特性決定了它需要長期規(guī)劃、穩(wěn)步推進、穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略策略。我們做好了這個行業(yè)，以后的收益便會順理成章。新希望原來的規(guī)模很小，服務(wù)的只是幾萬農(nóng)民，現(xiàn)在服務(wù)好幾百萬農(nóng)民，大規(guī)模就意味著大價值，以加工鴨子為例，我們現(xiàn)在每年加工5億只鴨子，每只就算只賺5毛錢，也有好幾億元的利潤。
而新希望農(nóng)牧業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是希望吸引更多的人才、資金進入這個行業(yè)，以社會之力做好農(nóng)牧業(yè)，付出投資和獲得收益的不僅是新希望一家，“眾人拾柴火焰高”。當(dāng)這個行業(yè)解決了規(guī)模化之后，行業(yè)的利潤有望達到甚至超過社會上其他行業(yè)的平均值。這一天不會太遠(yuǎn)。
Q：從2005年開始，你提出了新希望全產(chǎn)業(yè)鏈的思路，而這個全產(chǎn)業(yè)鏈實際上也是中國整個農(nóng)牧行業(yè)面臨的問題——大家買菜買肉難、市場波動巨大、食品安全問題頻出等問題仍然突出，你怎么看待這些問題?你認(rèn)為靠什么來解決這些問題?
劉永好：要解決這些問題需要從源頭抓起，解決從種植養(yǎng)殖到餐桌等多個環(huán)節(jié)的建設(shè)，而農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈有其特殊性，最重要環(huán)節(jié)就是要解決好最后一公里的問題。
我們最近聯(lián)合日本三井在北京、上海開了十幾家“滋生活”商場;聯(lián)合“農(nóng)產(chǎn)品”集團在深圳用400多畝地建立了“中央大廚房”和900多臺流動售賣車創(chuàng)新了中國食品供應(yīng)鏈模式，這一模式正在向更多的城市推廣。兩三年前我們?nèi)牍芍袊畲蟮霓r(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場北京新發(fā)地農(nóng)貿(mào)市場，單是這一塊2011年的銷售已經(jīng)超過300億元。新希望就是希望通過這些終端市場的建設(shè)解決農(nóng)商對接等問題，打通農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈最難的流通環(huán)節(jié)。
沒有最好的模式，只有最適合的模式
我們希望在這個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)做到你中有我，我中有你，大家抱團發(fā)展，解決行業(yè)的散亂和風(fēng)險。這種模式的成功主要取決于合作企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的心態(tài)：是否愿意共贏，愿意在包容性的文化中選擇共同成長的道路，這些因素決定了合作后企業(yè)的再次發(fā)展問題。
用平臺解決瓶頸問題
這家公司沒有飼料廠、沒有養(yǎng)殖場、沒有屠宰場，有的只是先進、成熟的草種、牛種和牛產(chǎn)業(yè)鏈的綜合服務(wù)體系，我們看中的正是這套領(lǐng)先的畜牧業(yè)“軟件”。在中國農(nóng)牧業(yè)轉(zhuǎn)型時期，一套好的服務(wù)“軟件”遠(yuǎn)比廠房、設(shè)備、市場管用。
Q：其實全產(chǎn)業(yè)鏈并不是新希望一家獨有的，全產(chǎn)業(yè)鏈擴張最關(guān)鍵的瓶頸之一就是在產(chǎn)業(yè)鏈擴張中如何解決資金以及打通產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵技術(shù)問題，這兩方面你是如何解決的?新希望建立農(nóng)業(yè)投資基金，對擴大產(chǎn)業(yè)鏈的核心平臺有什么作用?
劉永好：我們之前在房地產(chǎn)和金融的投資獲得了數(shù)十億的回報，這為農(nóng)牧主業(yè)插上了騰飛的翅膀。最近我們設(shè)立新希望農(nóng)產(chǎn)業(yè)基金，資金規(guī)模超過十個億，投資了好幾個農(nóng)牧企業(yè)，我們基于幾點考慮：一是我們熟悉農(nóng)產(chǎn)業(yè);二是農(nóng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)融資難，但這些企業(yè)對資金需求又高過其他企業(yè);第三，農(nóng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)大多不熟悉資本市場，我們可以給予幫助和扶持。農(nóng)產(chǎn)業(yè)里仍然有很好的公司，我們希望通過基金的支持，加速進步和成長發(fā)展，也可以分享其未來的增長價值。
我們收購了新西蘭第二大農(nóng)牧業(yè)上市公司P.G.W控股權(quán)，這家公司沒有飼料廠、沒有養(yǎng)殖場、沒有屠宰場，有的只是先進、成熟的草種、牛種和牛產(chǎn)業(yè)鏈的綜合服務(wù)體系，我們看中的正是這套領(lǐng)先的畜牧業(yè)“軟件”。在中國農(nóng)牧業(yè)轉(zhuǎn)型時期，一套好的服務(wù)“軟件”遠(yuǎn)比廠房、設(shè)備、市場管用。
而現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈化剛剛興起，我們在與農(nóng)戶、企業(yè)等組織組成的合作社中只占20%股份，希望通過我們的技術(shù)、金融和服務(wù)等實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴張升級。
Q：從管理的角度來看，新希望是否存在外界擔(dān)心的家族企業(yè)家族管理的問題?這也是很多民營企業(yè)成長的另一個制約瓶頸所在。新希望通過與六和等的合作以及整體上市等方式是否已經(jīng)從一個單純的家族企業(yè)變身為公眾性企業(yè)和平臺，在這個過程中作為企業(yè)領(lǐng)頭羊你是如何看待這一變化的?
劉永好：新希望30年來經(jīng)歷了三個重要階段：從創(chuàng)業(yè)時的純粹民營企業(yè)，一個人(四兄弟)說了算;到10年后兄弟分家，新希望并購30多家國有企業(yè)，市場和制度說了算;再到這一階段聯(lián)合行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)共同發(fā)展，各企業(yè)自主經(jīng)營，新希望只是作為一個平臺，“我們家庭最多在股份上多一點，其他的很多股份交給了管理層，用包容的心態(tài)來促進各企業(yè)的成長”。所以說新希望不再是一個單純的私人企業(yè)，而是與行業(yè)一樣具有社會屬性，是各級公司集體領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合。
要實現(xiàn)這一平臺就不能將企業(yè)經(jīng)營簡單放在硬指標(biāo)及銷售業(yè)績上，而是將服務(wù)放在首位，以服務(wù)創(chuàng)造業(yè)績，實現(xiàn)共贏。而我就在其中充當(dāng)一個服務(wù)者角色。
Q：最近很多你這一代的民營企業(yè)家已經(jīng)逐步退出了企業(yè)經(jīng)營的第一線，有的選擇了由子女來繼承，有的選擇了職業(yè)經(jīng)理人來打理，這方面你是怎么考慮的?
劉永好：我已經(jīng)年過60歲了，遲早有一天會面臨離開問題。以前是我作為創(chuàng)業(yè)家沖在最前面，現(xiàn)在我將通過培養(yǎng)讓一批年輕人走到前臺。我們的事業(yè)是當(dāng)一個劉永好離開的時候，需要數(shù)十個甚至成百上千個劉永好沖在前面的事業(yè)。
{pages}劉永好簡歷
劉永好生于1951年，成都新津人。
現(xiàn)任新希望集團董事長、希望集團總裁、中國民生銀行副董事長、民生人壽保險監(jiān)事會監(jiān)事長?，F(xiàn)旗下?lián)碛行孪Ｍ?000876.SZ)、民生銀行(600016. SH)、ST寶碩(600155.SH)三家上市公司。
創(chuàng)業(yè)前曾是四川省機械工業(yè)管理干部學(xué)校講師。
1982年以后
辭去公職與三位兄長一起創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立希望集團。
1995年
劉氏四兄弟明晰產(chǎn)權(quán)并進行資產(chǎn)重組。
1996年
組建了新希望集團。
1996年
任中國民生銀行副董事長。
2000年
成為民生銀行第一大股東。
旁白：讓企業(yè)生命周期更長一些
1982年，新中國改革開放伊始，中國政治經(jīng)濟風(fēng)起云涌，時年不到31歲的劉永好抱著不到2歲的女兒劉暢與劉家三兄弟從成都新津農(nóng)村開始創(chuàng)業(yè)。20歲之前，劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。他創(chuàng)業(yè)的理想很簡單——為了讓孩子過年的時候能夠吃上肉。
30年來，劉永好身份經(jīng)歷了“鵪鶉大王”、“飼料大王”、“金融大王”、“養(yǎng)豬大王”，甚至“中國首富”等變化。今天的劉永好開始拒絕“大王”生活，以前每天工作超過12小時的“超強人”，現(xiàn)在每天工作恢復(fù)到七八個小時的“普通”狀態(tài)。約定的采訪劉永好比記者還早到了幾分鐘。
“我也需要像一個普通人一樣，我更喜歡有血有肉有感情的生活?！眲⒂篮玫脑掝}打開，那是一幅30年的歷史長卷，穿越著整個中國經(jīng)濟的改革、發(fā)展，穿越著中國農(nóng)村的點滴變化背后的風(fēng)起云涌。
一直以來，堅持、勤奮和自信都是劉永好成功的基因，直至現(xiàn)在劉永好仍然認(rèn)為，“這么多年的磨煉對于我來說，擁有了多少財富并不重要，重要的是，我擁有了創(chuàng)造這些財富的能力。假如我這個企業(yè)什么都沒有了，我的所有財富都消失了，但是我的自信還在，我的見識還在，我的這種經(jīng)歷和能力還在，我可以重頭再來。對于我來說，自信和勤奮是無價的?！?/P>
2011年新希望集團的飼料銷量達到1600萬噸，中國第一，全球前三。事實上，在中國飼料市場新希望的份額約占10%，但按照真實的中國飼料業(yè)規(guī)模估算，整個市場的容量高達4億噸以上，在劉永好看來，農(nóng)牧領(lǐng)域是一個更沒有天花板的行業(yè)，發(fā)展超過5000年，是市場化程度最高、生命周期最長的行業(yè)之一。也因此劉永好說自己離天花板還很遠(yuǎn)。劉永好說自己很慶幸選擇了這個行業(yè)，即使今年銷售達到1000億元，仍然是這個行業(yè)的滄海一粟。
“在這樣的行業(yè)里面，我們要做的就是讓企業(yè)生命周期更長一些，做得更強一些，這就需要一批人前赴后繼地去努力?！眲⒂篮谜f，30年只是這個長河里重要的一個節(jié)點，關(guān)于新希望未來的發(fā)展和轉(zhuǎn)型從未停止思考?！拔覀円恢币晕C心態(tài)做事，我們有可能被超越，也有可能失敗甚至倒掉，我們要做的，就是盡全力把企業(yè)生命周期拉得更長，乃至‘基業(yè)長青’”。
在上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合進程中，新希望以養(yǎng)殖戶為核心的“服務(wù)營銷”雛形已成，以“渠道和技術(shù)”為核心的流通模式也初露端倪，新希望似乎在經(jīng)歷一種類似IBM式服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在劉永好的愿景描摹中：新希望將從一個產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為世界級的農(nóng)牧業(yè)服務(wù)者、提供者、引領(lǐng)者?！拔覀冊缸雠c客戶、農(nóng)民平起平坐的組織者，為大家服務(wù)，與大家共享價值。通過這樣組織轉(zhuǎn)型，更多的朋友跟我們結(jié)合在一起，推動企業(yè)大踏步前進?！?/P>
在一個變革的時代，新希望將自己這個家族企業(yè)演變?yōu)橐粋€行業(yè)平臺。2011年新希望整體上市時，劉永好一次性拿出10%股權(quán)作為高管激勵，有超過100位的高級管理人員成為新希望的股東，實現(xiàn)價值共享。
即使面臨接班計劃時，劉永好說他打造的接班人計劃不只是女兒劉暢，而是一直在努力打造新希望的一群經(jīng)理人隊伍。
“劉暢跟我一起從艱苦拼搏中走出來，又經(jīng)歷國際化視野的熏陶，過去十年在企業(yè)基層、中層鍛煉，從開始的旁聽生到現(xiàn)在開始為新希望商學(xué)院12期講課，新希望的事業(yè)已經(jīng)不知不覺變成了她這一代人的理想。”劉永好說，“新希望8萬多名員工上千個總經(jīng)理、要接班的不是劉暢一個人，而是需要一批這樣的年輕人群體來集體接班，只有這樣一群人從新希望的事業(yè)中找到自己的舞臺和理想，才能談得上順利交班?！?/P>
