2011/12/27 13:31:11 作者：花小落 來源：1
在亞馬遜網站(Amazon.com)“圖書”類目下搜索“商業”，你會得到200萬個結果。你可以費力地“啃完”這些精神食糧。或者，你可以坐下來與一位活生生的，以傳授小企業主成功之道為個人使命的億萬富豪好好地聊上一番。
我就是這樣做的。我的聊天對象是靠寵物食品起家的克雷· 馬蒂爾(Clay Mathile)。這位身家18億美元，育有5個孩子的億萬富豪，是副翼學會(Aileron Institute)創始人。
這家非盈利機構為那些希望自己的公司更上一層樓的小企業主提供培訓服務。1999 年，現年70 歲的馬蒂爾將旗下的寵物食品制造商愛慕思公司(Iams Co.)作價23億美元出售給了寶潔公司。從那時起，他先后投入1.3億美元，為明日的富豪開發了一系列培訓項目。他的培訓基地面積達7萬英尺，位于俄亥俄州代頓市附近一個田園風格的校園里。
副翼學會培訓方式的核心在于，指導小企業主的，是真正的企業主和專家，而不是古板的、未經過商場洗禮的學究。
馬蒂爾的聲音低沉，但說起話來非常溫和，眼神和藹，頗具長者之風。不知何故，他竟能在同一時間散發出智慧、謙遜和驚奇的魅力。當他告訴你他當下唯一的使命就是用老派方式(即激發美國的企業家精神)為美國創造就業機會時，你頓時會興奮地感到，坐在你面前的是一位認真的成年人。
“我們想幫助偉大的美國夢和自由企業體系永存下去”。坐在我對面的馬蒂爾說。我們所處的角落有一個非常貼切的名字：“夢想空間”。房間里灑滿了陽光，從這里可以俯瞰副翼學會總部后面數英畝如潮般滾動的秋葉。“之所以創建這個地方，是因為其他導師給了我機會。我過去常常問他們，‘我怎么才能報答你們呢?’他們回答說：‘當你成功以后，將這個機會傳承下去。’”
10 月下旬，我花了一天時間跟馬蒂爾呆在一起，當時他正在同副翼學會董事長喬尼· 飛達仕( Joni Fedders)一起指導四位力爭登上《福布斯》雜志即將推出的“美國最有前途公司”(均是極具增長前景的私人企業)榜單的企業家。
令我感到震撼的是，這位富豪在得知這些初創企業從事的業務(無論其所處產業或商業模式是什么)時，所表露出的那種極為真切的激動之情。在馬蒂爾看來，創業的意義在于其過程：確認某種需求，讓人們為之去工作、成長、反復。創造價值，是他的人生意義所在。
在指導會結束之后，我有機會坐在這位大師旁邊，聆聽他的真知灼見。以下是我們90分鐘交談的精華部分。從如何構建一個偉大的企業，到如何適應大部分時間里，我們都在犯錯誤這一現實，我們的話題無所不包。運氣好的話，你可以省下幾十塊在亞馬遜買書的錢。
從優秀到卓越
記者：企業家是我見過的最樂觀的人群。在評估自己的業務時，他們在哪些事情上尤其應該實事求是?
馬蒂爾：在我看來，他們首先必須對自己的產品或服務保持一種務實的態度。這種產品或服務如何切入市場?他們很快就會知道答案，因為產品或服務要么為他們帶來收入，要么不能。因此，搞清楚這一點花不了多長時間。在這之前的工作是準備一份商業計劃—理解市場環境和前提是非常重要的。我認為第二件同等重要的事情是，企業的CEO 或創始人是否有能力讓企業再上一層樓?顯然，大多數創始人要么本身就是技術高手，要么發現了某種好技術。他們有能力創辦起一家雛形企業，也能夠在車庫里創造出一套操作流程，以證明某種原理。通常情況下，下一個階段就是企業主不得不思考“好吧，現在該輪到讓管理層帶領企業再上一個臺階”這一問題的時候。它并不一定是一個更好的捕鼠器，一種更好的技術。重要的是，它是我擁有的技術，以及我在未來將它投入市場的能力。
這又引出了第二個問題。一家優秀的企業和一家卓越的企業有何區別?這個問題的答案跟商業模式自身的性質有多大關系，跟管理層的DNA 有多大關系?
馬蒂爾：嗯，我想在企業發展的早期階段，重要的是產品和技術。但在企業發展壯大以后，就要依靠領導和管理將其帶入下一個層面。 靠一己之力促使一家公司發生重大變化的例子可謂鳳毛麟角。史蒂夫· 喬布斯(Steve Jobs)算一個。蘋果公司(Apple)擁有創造性的技術，但這絕非長期可持續性的事物。真正具有可持續性的，是蘋果公司判斷市場、評估消費者需求和預期這種需求的能力。
援助之手
記者：現在是哪些暫時或系統性因素在制約企業家成長?
馬蒂爾：我想監管顯然有些影響，稅收或許也有些影響。但我在創建愛慕思的時候，通脹率是15%，利率是22%，所得稅的最高稅率是70%。然而，我們還是能夠生存下來。因此，你越有能力創造一種可以幫助企業家應對困難的環境，涌現出的成功企業就會越來越多，企業招募的員工數量也就越來越多。我信奉這一點。這就是副翼學會正在嘗試做的事情。
記者：現在有很多公共和私人實體正在竭盡全力推動經濟發展。你們的方式有什么獨特之處?能不能具體說一下，你們的方式究竟在哪里?
馬蒂爾：我們的目的在于創造就業。但當我們真正考慮工作機會的時候，我們考慮更多的是如何幫助企業主在其能力范圍內做到最好……我們的總裁課程項目(President's Course)就是圍繞著規劃、組織、控制、情境設定、決策管理和領導力等方面來設計的。
記者：成千上萬的小企業主參加了你們的培訓項目。他們犯的三個最常見的錯誤是什么?
馬蒂爾：嗯，我想，不管你信或不信，他們犯的最大錯誤在于，大多數企業從未撰寫過商業計劃。
記者：真的嗎?我們正在談論的可是一些年銷售額在1,000 萬到2,000 萬美元的企業啊。
馬蒂爾：許多企業從未撰寫過商業計劃書，從未進行過業務形勢分析，甚至連一些很簡單的預算也沒做過。這些企業的決策權主要還是集中在CEO 及少數幾位受托人的手中，這些人可能在公司高層已經待了20 或25 年了。其中的一半人都需要被替換掉。這些是我們親眼目睹的事情。
記者：有些企業并沒有做這些事情，但依然經營得很不錯，你對此感到驚訝嗎?
馬蒂爾：這的確令人稱奇。它們的令人驚訝之處在于企業主的創造力、耐性，以及他們的執著，這也是他們吸引人的地方，讓那些愿意為他們出力的人認為，他們的夢想就是自己的夢想。但還有辦法做得更好。要多一點系統性，多做一些分析。這樣做的回報是非常顯著的，就像開啟了門一樣。
記者：我們或許正邁向一個不得不自謀生路的時代，如果失業率居高不下，世道變得更為艱難的話，你對那些從未想象過自己會成為創業者，但因生活所迫又不得不嘗試自謀生路的人們有沒有什么建議?換句話說，你如何釋放出一個人內心的企業家精神，若這種東西真能被釋放出來的話?
馬蒂爾：這是個很好的問題。一些人由于客觀情況的需要而走上了創業之路。但有價值的企業，能夠創造出巨大價值的企業，能夠雇傭大量人的企業，的確是由那些有愿景，有夢想的人出資并創辦出來的。現在，擁有一個能夠自我延續下去的企業是一個夢想，一個美夢，但這種夢實現的幾率是有限的，你不會在副翼學會看到很多的初創企業。我們看到的都是一些已存在了一段時間，企業主覺得“要更上一層樓，就必須得到某種幫助”的企業。
如何成長
記者：我今天觀看了你指導一些企業家的場景。我的一個心得體會就是，企業家需要對企業一些哪怕是非常微小的變化和轉折點保持一種一以貫之的關注度。我什么時候需要借助外人的力量?或者說，我什么時候需要一個不同的視角?你能不能為我們總結一下，小企業主應該經常詢問自己哪三個問題，方能確保企業健康地向前發展?
馬蒂爾：我想他們應該時常問自己：“我的產品是不是正在滿足客戶的需求?我是否建立了恰當的組織架構，是否雇傭了恰當的人選在恰當的地方做我們必須要做的事情?”(接下來)我們還需要控制措施。我們是否擁有衡量成功和失敗的辦法?我們需要財務、非財務、運營，以及運營前的控制措施。
記者：現在，不確定性猶如棺罩一樣懸掛在企業上空。它往往導致你在應該采取行動的時候不知所措。無論你是誰，你所處的是什么行業，有哪幾件事情是小企業主現在應該做的?
馬蒂爾：我想所有的企業主現在需要關注的頭等大事是，市場已經出現了整體性的衰落。如今的國民生產總值(GNP)增幅大約在1% 左右，明年的增速預期會在1.5% 到-1.5% 之間。市場處于衰落態勢，這是我們很長時間以來頭一次見到的場景，甚至有可能出現通貨緊縮。因此，企業主必須控制好企業的成本。戴明博士(Deming)教導我們，當質量上升時，成本就會下降。質量是什么?質量就是滿足或超越顧客的期望。
記者：客戶的期望，或許不是你自己的期望。
馬蒂爾：沒錯，是客戶的期望。就拿生日蛋糕打個比方吧。你不會因為在一塊香草蛋糕上多點綴了一些巧克力而得到額外的褒揚，如果那不是客戶想要的話。現在，你或許會對我說：“我想要一塊香草蛋糕”，但如果我通過其他途徑了解到你喜歡在蛋糕上方點綴一些巧克力，那么我就滿足或超越了你的期望。客戶期望的重要性，是再強調也不過分的事情。
記者：剛才你談到了衡量企業成功或失敗的尺度，還談論了如何滿足預算和客戶的期望。現在讓我們把這些應用在副翼學會身上，你是否會用一家公司在完成培訓項目之后的成功與否(既要看收入，也要看雇用人數)來衡量你的組織呢?
馬蒂爾：正是如此。這就是這個機構的意義所在。創造出就業機會是最重要的。在任何一個自由的企業體系中，為了創造就業而用資本去冒險，都是一件最高尚的事情。如果我們的客戶正在增加員工人數，他們的銷售肯定也在增長。在培訓項目結束時，企業主們需要填寫一份調查問卷，對我們進行評估。現在我們來談談這方面的事情。我們每年都會對客戶進行調研。我們的員工是如何對待你的?你如何評價我們的設施?我們還能做些什么事情，能夠讓你在這里的生活變得更舒適一些?
富豪也是人
記者：在有些方面，甚至富豪也時不時地需要他人的幫助。
馬蒂爾：那是當然。
記者：他們或許比大多數人還需要幫助，因為我可以想象，生活的經歷讓你懂得了你錯誤的時候要比正確的時候多得多。
馬蒂爾：沒錯。
記者：你通常會咨詢誰的意見呢?
馬蒂爾：首要人選當然是我的太太。我們已經結婚49年了，現在是第50 個年頭，我首先覺得自己很幸運。這么些年來，她一直是我的精神伴侶。我重視她的判斷和看法。有幾個人總是不管我喜歡與否，都會告訴我真相的，她就是其中之一。
記者：你犯錯的頻率有多高?
馬蒂爾：大多數時間都是錯的。所以她才成為我當仁不讓的咨詢對象嘛。副翼學會的員工都非常優秀，我經常聆聽他們的看法。我們還有一個外部董事會。我依然有一些健在的朋友和導師。跟我一樣，他們中的大多數都已步入遲暮之年。我詢問很多問題，充滿了好奇心。我相信我還有很多事情需要學習。我一直很幸運。在我的一生中，我有很多東西都是自己學來的。我認為教育是一種連續體，但愿在離開人世之前，我還能學點東西。
記者：讓我們再一次談論一下激情這個話題，你的激情讓你每天工作16 個小時，我訪問過的許多企業家也是這樣，盡管有時會把自己的生活搞得一團糟。企業家都對自己的企業抱有很大的激情，這就引出了一個問題，你為什么會進入寵物食品業?驅動你的是什么因素?
馬蒂爾：這是個機會。當我還不諳世事的時候，保羅· 愛慕思(Paul Iams，譯注：著名的動物營養學家)已經有了令人驚嘆的技術。用他的食物喂狗，狗就大變樣了，太神奇了。我說的不僅僅是變化，而是在很短的時間里，比如說四到六周，完全變了個模樣。我能夠感受到這種變化，因為我當過農民。我喂過牛，這種食物的營養對狗的狀況改變之大，是我前所未見的，更別提這是我父親的狗了。就這樣，我決定做寵物食品。有沒有可能是另一種產品呢?完全有可能。但這件事碰巧發生在了一個身處食品行業的農民孩子身上，冥冥中有安排吧。
記者：對產品的需求，或者說認可，有沒有燃起你的激情?
馬蒂爾：最開始沒有多大的需求。我告訴人們，我花了整整五年時間才搞清楚為什么我的產品狗不愿意吃，我的包裝讓消費者不愿意買。
記者：那么說，是激情幫助你度過最初這五年的。
馬蒂爾：激情也驅動我走過了下一個五年，那時我不得不做出改變。我必須改變我的產品形態，增強其對狗的吸引力。我也必須用消費者喜歡的方式包裝我的產品。這些事情花費了我們五年的時間。我們徹底改變了我們的產品加工流程、形態和包裝方式，并最終改變了我們進入市場的方式。
超越自我
記者：現在我們聊一聊成功人士的習慣。商界的成功人士都有如饑似渴的閱讀習慣。說實話，我真不知道他們怎么能騰出那么多時間讀書呢。如果企業家明天必須讀三本書。除了副翼學會的經商秘笈之外，你還會要求他們讀什么書?
馬蒂爾：我把這些書分為三類吧。第一類是成功人士的自傳。第二類是需要用些腦子的讀物，但并非純理論書籍，比如，邁克爾·波特(Michael Porter)談論可持續競爭優勢，阿爾· 里斯(Al Ries)談論品牌定位，彼得· 德魯克(Peter Drucker)談論管理的書都值得一讀。第三類是那些能夠激發人超越自身的勵志書籍。我讀過談論丘吉爾和撒切爾夫人的書，不限于政治人物，關于愛因斯坦和他做的某些事情，以及他為什么這么做的書也值得一讀。對了，艾森豪威爾將軍的故事也耐人尋味。我喜歡讀人們抗爭的故事，因為企業家總是在抗爭。與人交談，了解他們如何應對困境，甚至比閱讀成功人士的故事更為重要。
記者：你能否給我們的讀者說幾句能夠幫助他們超越自身的勵志語言呢?
馬蒂爾：如果你認為你的產品或服務很了不起，就不要放棄。不要放棄。不斷地去嘗試，去抗爭。這將是很艱難的事情，這將是你所做過的最艱難的事情。但這也是我的一生中所做的最有意義的事情之一。
