2012/3/12 11:45:54 作者：sc001 來源：1
創業，是一個艱難的命題。即使有市場、有錢、有經驗，可能依然難逃失敗的命運。陳平就是一個在天時、地利、人和都具備的條件下依然失敗的典型案例。對于此次創業失敗，陳平有什么樣的反省和總結?日前正處于輿論旋渦中的陳平在3月7日下午接受了《中國經營報》記者的專訪。
《中國經營報》：傳聞說，你已攜款逃跑了?
陳平：我并沒有跑路，昨天還把房子和車子抵押了給員工籌集工資呢。
《中國經營報》：有一種說法是星晨急便“轉移資產”，到底是怎么回事?
陳平：哈哈!星晨急便除了幾臺車和電腦有什么資產可以轉移的呢?
《中國經營報》：好像問題根源在鑫飛鴻，星晨急便自身發展怎么樣?
陳平：星晨急便“云快遞”模式和電子商務B2C配送的市場定位，通過這3年時間的驗證是對的，問題在于片面的追求發展速度和規模，從而超過了投資預算，致使企業在經營管理過程中變形和走樣，尤其是在業務基礎、人才基礎、客戶資源基礎沒夯實的情況下沒有做到及時的收縮并取得盈利。
《中國經營報》：你創立星晨急便是在2009年，當時行業的格局是怎樣的?當時的背景對一個新的快遞公司而言機會有多大?
陳平：如果選擇搭建一個全國性的快遞平臺，投資1個億，說實話是沒有什么成功機會的。在投資額很少的情況下，如果選擇專注縣、鎮、鄉電子商務B2C派送或內陸省份省內落地配業務，成功的機會肯定是會有的。
《中國經營報》：你創立星晨急便時，從宅急送帶走了一批人，在業務和管理上，星晨與宅急送有何共同點和不同點?
陳平：共同點在于兩家公司都是做電子商務B2C全國代收貨款配送業務，不同點在于一個是直營，一個是加盟，帶出來的宅急送的干部員工改做加盟企業，確實有點水土不服。
《中國經營報》：經過計算和盤點，現在星晨急便的資金缺口有多大?將如何解決?錢從何來?
陳平：星晨急便所面臨的問題是：如果繼續做平臺也就是“云快遞”，資金的缺口肯定是一個大問題。而如果專注一個層面和一個省份的配送，網絡與管理的重組就是一個大問題。這要看我們下一步的取舍了。
《中國經營報》：有人認為鑫飛鴻不是一個理想的并購對象，你如何看?
陳平：和鑫飛鴻商業模式相似的企業肯定不是理想的并購對象，而對于沒有快遞平臺的企業應該是一個較理想的并購對象，畢竟，鑫飛鴻有10年的快遞平臺基礎。
《中國經營報》：對一個快遞企業而言，追求規模和風險控制之間如何取舍?
陳平：在資金強大的情況下，追求規模;在資金有限的情況下，小步慢跑。
《中國經營報》：經過這次變故，你的反思是什么?
陳平：創業一定要選擇別人沒有做的業務，或者是別人做得不精不專的業務，貪大求快，即便有很雄厚的資金都會有隱患和風險，即便你跑得再快，到了一定的時候，你一定會回過頭來做“補課”的事情。
《中國經營報》：你認為，未來快遞業競爭格局是怎樣的?
陳平：專注B2B業務的企業一定是倉儲、運輸和配送的集成;專注B2C業務的企業一定是以電子商務入宅服務為特色的;專注C2C業務的企業一定是在社區、商區、園區、校區有密集的攬貨、配送網點的。在整個格局當中，民營快遞企業一定是最活躍的一分子，加盟體系經過改良與改革后會發揮舉足輕重的作用。
關于陳平
1994年1月，陳平與其兄陳顯寶共同創立了宅急送，陳平任總裁。2009年3月，陳平因與其兄理念不合離開宅急送后，創立“星晨急便”，開始第二次創業，此時他已年近50。對于二次創業，陳平曾表示：“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”
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事件回顧
3月4日，星晨急便總部大門緊閉，人去樓空。星晨急便官網已無法打開，總部客服電話無人接聽。
3月5日，據說是陳平發給各個合作伙伴的一條短信在網上流傳。
3月5日下午，由員工、加盟商組成的幾百人隊伍圍堵在星晨急便上海分公司門口，前來討工資、討債。
3月6日，陳平現身上海，趕到鑫飛鴻上海總部處理問題，并開始請律師、會計及郵政總局的相關領導，對各方訴求進行梳理、核對，完成之后便進行清算。
