2012/2/14 9:44:04 作者：wfq 來源：1
董事長級別的高管,既要注意培養身邊的人,又要讓他們學會培養下屬,這樣從最高領導層以身作則,層層傳遞,人才培養的機制才能慢慢形成.
人才培養是組織發展的大問題,人才不能成長,組織的創新就會停滯,再有競爭力的企業早晚也會陷入僵化.人才培養是一項組織功能,并非只是人力資源管理部門的職責,也并非簡單的培訓工作,人才培養滲透到組織的各項活動之中,離不開各級經理人員的努力與配合.高層人員以身作則,在日常工作中通過言傳身教對身邊的人進行"傳幫帶",起示范作用,這是培養企業高級人才必不可少的一個環節.
本文根據第一手資料,描述董事長在日常工作中培養人才的一些做法,希望對董事長等高層管理者如何培養人才提供一些借鑒.前兩個案例為董事長與總經理、部門領導交流管理經驗和自身的教訓,后一個案例則是董事長傳授做好一項工作的經驗.
總經理培養法則:讓下屬參與
本案例的公司是一家大型高科技企業,董事長是公司的創業者,帶領公司發展多年,總經理也是在公司任職多年、逐漸提拔起來的.盡管兩人合作多年,但董事長在工作中仍然不忘將一些管理心得與總經理交流,以下是一次小范圍會議之后,董事長與總經理就關于員工參與決策問題的交流.
" 讓不讓員工參與決策,這是我和你最大的區別,我讓員工參與,你做了決策告訴員工.人都一樣,如果你讓他參與到某個事情中來,如果再讓他感覺到他的建議可以被傾聽,乃至可以自主決策,都會感到滿意、有興趣、有勁頭、樂于貢獻.我們需要讓員工參與到很多事情中來.你或許有疑問,我們平時不是總和員工討論嗎?但你做得不夠,幾次重大會議我發現,你總和我商議一些大事,跟員工的交流幾乎都是決策后的任務布置.這幾次我回國,曾經專門和所有員工討論我們的戰略方向、通報我在歐洲的工作和其他一些事情.好多事看你怎么說,如果語言得當,就會讓大家感覺他們起作用了,要不就只會感覺自己是個聽眾、被命令的人.你的注意力每次只在我的內容,而忽視了我的方法.當然,有些大事是不可能讓你我、董事會之外的任何人參與的,但這類事很少.日常問題有些可以讓員工參與,有些不可以,要仔細揣摩這個度.大多事情可以讓員工參與,包括我們的戰略、我們的核心業務的確定以及營銷方式,甚至內部制度.
"讓員工提高參與感,有幾點要注意:(1)每次我們商定一些重大問題,如果可以和員工討論,在我們有了一些想法之后,就要和員工交流,多聽聽他們的想法,看看是否一致,想辦法讓大家感覺是共同商議的結果,不是你我先制定下來再灌輸給大家.有些人如果大的主意想不通就不會行動,不愿意做或者不知道該怎樣行動,實際上我也一樣,心里想不通,干事勁頭就不足.(2)對于多數非機密,又比較重要的問題,干脆開始就和員工們商議,不必非要我們先商議.集思廣益,激發思路,可以提高決策的有效性.日常營銷中的許多問題,就屬于此類.要和員工商議,不要怕員工感覺我們無能,不會的,誰都有想不周全的時候,也不要打擊員工的積極性,多聽他們的思路,鼓勵大膽的想法,有些爭執是好事.通過這個過程,每個人都思考,矯正思路,擴大信息量,對鍛煉我們和員工的能力等都有好處.(3)鼓勵員工參與的形式很多,多鼓勵大家提想法建議,更多的是在一言一行的小事上,細節最能體現我們的價值觀.每次我回去,和幾位副總、員工溝通就很少,多是我們兩個商議,這挫傷他們的積極性.你不能和我見面時總是把別人打發走.(4)鼓勵參與不是任何事都大家圍在一圈大談特談,緊急的任務不必過多商量,有些事也不必過多商量.就怕走極端,不是過分,就是沒有.這需要根據具體環境具體把握.大家參與不等于集體決策,我們這樣的公司優勢在于行動迅速靈活,如果任何事都商議爭論,會喪失寶貴的市場機會.我們與歐洲人合作多,文化上就得靠近他們,不能官僚化.很多事,要根據現實把握,思想僵化最可怕."
研發總監培養法則:專業的人做專業的事
本案例與上一案例同屬一家企業,這次對話從董事長的角度來看,希望研發總監能夠成長為具備整體視野的人才,不要局限于自己的一攤工作,忽視與其他部門的聯系.董事長通過自己以前做錯的一件事來現身說法,既對研發總監提出鼓勵,又讓他注意自己的成長,改正自己的不足.
" 我一直認為你值得共事,你從一個不善溝通、害怕挑戰的人,慢慢成長為今天可以負責一攤工作,誠懇踏實,我幾乎不批評你,盡量鼓勵你.但是Li的離開,我認識到自己的問題.她的走全是我的錯誤,我那時表揚她太多、袒護她太多,讓她過于高估自己,是我一手把她推上了離開的道路,我悔悟已晚.她有創造性,腦子里的想法比你多,但把她放到高位才發現,她控制不了全面,太情緒化.我提拔了一個領導,卻把一個研發天才破壞了.現在這個階段也是你成長的重要關口,你還沒有達到可以做一個總負責人的能力.你回憶一下,在工作中多少人替你把擔子挑了?為了讓你專心于研發工作,很多雜事都替你做了.你技術上不錯,但你還沒有擁有做一個研發部門負責人的胸懷,我們公司可不鼓勵專家脾氣,要有大胸懷,要擴大視野,從整體多角度看問題.希望你能進一步提高,成為一個獨當一面的人才."
部門負責人培養法則:建議而非決定
本案例的企業屬于中小型企業,公司董事長一般不參與日常運作,但公司的所有中高層領導和業務骨干都可以向董事長尋求幫助,董事長的建議只作為參考,決策仍然由具體負責人制定.董事長堅持只做建議,在這個過程中可以幫助下屬思考,同時他自己也可以獲得很多一線的動態信息.以下就是某業務負責人直接與董事長溝通,尋求他對業務計劃的看法,董事長進行了回復,之后還有幾次討論,從這個過程可以清晰看出董事長的思路,不光是討論業務,更重要的是交流認識問題的方法,通過一點點的溝通交流,傳遞加強管理的決心、要點和方法.
"看了你的業務計劃,感覺你進步不小,各個方面的重點問題都提到了,不錯,有幾個地方再深入思考一下就好.我有幾個小想法,(1)我們對客戶的認識還不夠,我們以前一直認為很了解,現在看來實在缺乏對他們的認識,我們并沒有特別關注這一點,沒有把工作細化.我們只是有一個大概的印象,籠統的感覺.業務計劃的基礎是客戶分析,你還要再細化.提醒你要重視我們已經有的關于客戶的信息,面對那么大量的數據資料,要帶著思考分析,不是單純的分類、統計,逼著自己深入下去,分析不出東西來,不要原諒自己,這是你的責任之一.(2)軟件業務,對此公司層面已經有比較深入的分析,希望你按照公司的模式,結合你們的業務,自己的隊伍再分析一下.你有時間就帶大家一起分析分析,這是融合在日常工作之中的,不是非要一次次正式的開會討論,工作中最體現問題、暴露問題,事情發生過程中就要有敏銳的視角,就把整個體系的思考結合進去,別沒完沒了的開流水會.當然適當的開會溝通總結也是必要的.(3)公司明年的主題是管理年,加強管理,我們必須在這方面有所突破,我們的效率需要較大提升,我們不能滿足于現有的小成績.你做業務沒得說,帶隊伍還不行.你要樹立自己榜樣的力量,示范、復制你的成功辦法,你個人做業務能力強,還要能培養你手下成功做業務.你要把所有人的成功經驗都挖掘出來,包括你自己的,然后形成相互傳遞的局面,讓所有人都不斷成長,同時把一些成功經驗形成方法、模板.記住,最后形成的書面東西是次要的,關鍵是形成的過程,這需要溝通、引導、激勵、示范、給予壓力、形成規范等.成功經驗復制不容易,經常是大家在一起你說點我說點,形不成有用的知識,只是單純的信息,關鍵要深挖,連續問幾個為什么,一層一層深入問,這樣才能幫助大家認識關鍵.我很佩服豐田生產的幾個為什么,為什么機器停了?因為超負荷保險絲壞了;為什么超負荷了?因為軸承部分潤滑不夠;為什么潤滑不夠?因為潤滑泵吸不上油來;為什么吸不上油來?因為油泵軸磨損松動了:為什么磨損了?因為沒有安裝過濾器混進了鐵屑;為什么沒安過濾器?因為安裝工違反操作.這樣一層層分析,問題的根源就出來了,責任人和改進辦法自然就清楚了.假如沒有這么深入的分析,從第一個問題解答后就采取措施換個保險絲,今后還會停工.你是學機械的,希望你從工程的方面仔細思考,思考為什么很多事處理后還是出問題.你幫助員工的過程要從小事入手,如成功或失敗的廣告、接待服務、客戶談判、活動組織等,從實實在在、扎扎實實的事情說起,不要單講大道理.不能光是方向,還要有血有肉,這樣員工才會明白.你和員工天天在一起,經歷的事情那么多,你自己的經驗也很多,你唯一的遺憾就是沒有深挖,沒有在這個過程中把你的經驗傳遞給員工."
以上三個案例,我們進行跨案例分析后,發現有兩點值得注意:
1. 即使身為董事長,也要注意培養身邊的人,還要讓他們學會培養下屬,這樣從最高領導層以身作則,層層傳遞,人才培養的機制才能慢慢形成.組織功能的建立當然是高層管理的重要責任,同時組織功能的建立需要時間和過程,還需要第一推動力,最高層領導者從小事做起,逐漸推動,才能完成組織功能建設,董事長的第一推動力作用不可或缺.董事長等高層管理者培養人才,主要的機會就在日常工作之中,有很多管理者面對日常工作,只是下任務、定要求和分配資源等,往往忽視這個過程也是培養人才的機會.
2.對比兩家企業董事長的做法,發現具體的做法有差異.第一家企業規模大,各項管理制度比較完善,董事長培養身邊的高級人才主要關注點在于對重要事情的看法和思路,在于把某個重要的問題解釋清楚.第二家企業規模相對較小,董事長非常注重強化管理和借機培養人才,但他指導的方式略有不同,很多結合到業務細節和當前的公司管理重點.情況不同,不同行業、不同規模、不同發展階段的企業,董事長本人的經歷和能力也有區別, 其培養高級人才的方法必然會有所不同,這些需要在具體的實踐中靈活應對.
人都一樣,如果你讓他參與到某個事情中來,如果再讓他感覺到他的建議可以被傾聽,乃至可以自主決策,都會感到滿意、有興趣、有勁頭、樂于貢獻.我們需要讓員工參與到很多事情中來.
你個人做業務強,還要能培養你手下成功做業務.你要把所有人的成功經驗都挖掘出來,包括你自己的,然后形成相互傳遞的局面,讓所有人都不斷成長,同時把一些成功經驗形成方法模板.
