2011/9/1 15:16:58 作者：網風 來源：1
科夫曼合著的《首先，打破一切常規》里提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經驗，更不是選態度、愛好和意志，而是選“才干”。有合適的才干，知識、技能、經驗可以學習，態度和愛好也不是問題，如果選錯了才干，無論他過去有如何優異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆?柯林斯在其新著《從優秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什么，或者說他們也不關心這個問題，他們關心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。
他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。 “合適的人”不是培養出來的，而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了，要么從一開始就錯了。
那么我們如何才能選對人呢?
在中國，絕大部分公司(包括各種政府機構、民間組織和相當大一部分外企)廣泛采取的方法是非結構化面試，幾個面試人員，一般包括用人部門的經理和人力資源部執行人員，首先向應聘者提出一系列自己認為重要的問題(多半是臨時想出來的)，然后再結合學歷、工作經驗、談吐和感覺形成各人的判斷，最后匯總意見加以討論，確定最終入選者。
這種方法的能選對人嗎?能，不過只能選對20% ，這和我們抽簽的結果也差不多。
既然選人決定著公司未來，而我們常用的方法又是如此令人失望，那么我們就勢必要認真思考關于人員選聘的方方面面。本文介紹了要使選聘流程有效的5個步驟，之后對4類17種選聘技術一一提出討論，最后通過一個財務實例來展示經過改善的人才選聘工作能為公司帶來巨大的投資回報。
有效的選聘流程有5個步驟
這5個步驟可以確保你設計出高質量的選聘程序，避免在技術上可能出現的“誤傷”(拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人)，并能建立起一個持續改善選聘效果的循環。
步驟一： 分析工作
首先要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關鍵指標(KPI)。這里要規定勝任工作所必須的個人品質和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎?是否需要速記?候選人必須能夠將細小的、瑣碎的要素組織起來嗎?這些要求就是測試的預測因子，它們應能預測個體工作績效的個體品質和技能。
在第一步中，還必須定義什么是成功地執行工作。成功的標準可以是生產相關效標(Production-re1ated criteria)，如數量、質量等;也可以是數據，如缺勤、服務期等，或(監督人員等的)判斷。例如，對于裝配線工作崗位，預測因子可能包括手工靈巧性和耐性。
人們往往仔細挑選預測因子，卻忽視選擇好的績效效標，這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實質上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中舉了一個例子，比較了一個電工的選聘測試結果和在實際工作中監測到的績效水平，發現二者完全無關 。
步驟二： 選擇選聘方案
接著要選擇、設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子，例如進取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。例如對于裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Stromberg dexterity test)。
每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，后面我們會詳細介紹4類17種選聘技術的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最后形成一個完整的選聘方案。
步驟三： 實施選聘方案
主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣環境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性 ，這是因為培訓鼓勵面試人員遵循最優化程序，從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。
步驟四： 把選聘結果與工作中的績效聯系起來
精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調任另一新崗位后，應持續追蹤他的績效水平，并檢驗選聘結果和實際績效之間的關系。
我們通常用期望圖(Expectancy chart)來確定測試分數與工作績效之間相關性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統計表明，處于測試分數最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績效者，而處于測試分數最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。
步驟五： 驗證及改進選聘方案
根據步驟四，應該定期根據績效監測的記錄驗證和修改選聘方案，并作出調整，使得公司的選聘有效性持續提高。
