2011/7/12 14:16:39 作者：無名 來源：1
“我們公司中標了10多個省份，而現有銷售人員不足10人，亟需人才啊!”一企業家對筆者說，“去年也引進了不少人才，花了不少錢，但是沒有效果啊!員工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾殘局。空降兵實在不能用。”他滿臉無奈，邊搖頭邊嘆息。
“我們企業就為數不多的幾十人，怎么看都沒見到有可塑之才?？战当炙敛环?，或者是‘忽悠’幾下走人了。太陽雨集團的空降兵——李駿和陳榮華這樣的人才為何我公司沒有遇到呢?”
這一系列問題困擾著很多企業家，但筆者以為企業更應該從長遠的角度來考慮如何構建人才機制。企業對人才的選用主要有兩種方式。一種是尋找“空降兵”，即招收外部職業經理人，以最短的時間訊速提升企業的管理能力與市場競爭力;另外一種是對企業內部的員工進行培養，穩扎穩打、一步一個腳印的建立自己的管理團隊，來實現管理能力的提升與市場開拓。應該空降人才還是內部培養，各有利弊，不少企業為之傷腦筋。
“空降兵”緣何短命
許多太陽能企業都請過“空降兵”當營銷高管，企望他們運用手中資源快速提升業績。有很多企業不惜血本挖人，以為挖到皇明、太陽雨等大品牌的人才，希望他們利用現有的資源短時間撬到大品牌經銷商，大幅度提升銷量。然而，事實不是想象的那么簡單。大品牌經銷商不會輕易換品牌。再說，你的品牌是否能夠吸引經銷商，不僅僅是價格單一因素所決定，還有操作思路等諸多方面。于是，企業家不到3個月就認為“空降兵”能力不行，沒能達到自己預期的銷售業績，干脆辭退。這樣的事情企業不斷上演，“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。“空降兵”不斷涌入，卻又前仆后繼地“敗北”，最終難以解決企業缺人才的難題。
其實，企業在發展過程中采用“空降”策略未嘗不可。筆者分析了很多太陽能企業人才空降的失敗案例，認為有以下原因：
首先，太陽能企業老板“空降”人才出發點不對，急于求成。老板不是讓“空降兵”打造團隊提升業績，形成良性的長久發展機制。而是希望他能快速利用資源挖上個單位的經銷商為自己所用。至于其他方面再說，不能快速帶來業績就拜拜。
其次，老板的草根思想制約。很多太陽能老板大多學歷較低，知識面較窄，與高素質的空降兵的理念上有很大差距。自己又不愿意學習，對于空降兵的策略可能將信將疑，無法判斷正確與否。即使完全認同又再想：失敗了怎么辦?如此一來，空降兵們空有抱負不能施展，最終只能分道揚鑣。
最后，“空降兵”水土不服?？战当砸詾橛写笃髽I的經驗，就不顧及企業現狀，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企業卻無法實施。再有就是“空降兵”受到排擠。許多老員工首先不滿“空降兵”的高薪，內心怎么也不服氣。于是在執行中抵觸或者暗中打折。
內部培養建立“蓄水池”
對那些管理不到位、規模不大的太陽能熱水器公司來說，其壓力主要在盈利和銷售額上，公司管理本來就不是特別規范，還要整天擔心業績，誰會想到多用一些時間來培養呢?
“多數太陽能熱水器企業很忙，忙到每天的生產、銷售出現很多問題，時刻都在救火解決問題，已經沒有時間、心情和人力去做內部培養這種比較長遠的事情。”《中國太陽能產業資訊》總編程鈺雄表示，“有企業家說，員工一年不能為企業賺到什么錢，等于說需要‘白養’，代價比較大，企業難以承受。內部培養也難保他不會拍拍屁股走人，這些恐怕都是小型且管理不規范的企業家們無法承擔之重。”
筆者在與企業家交流中，發現諸多企業缺乏人才管理機制。對于新人不知道如何用，傾向于引進有豐富經驗的人。經過溝通如何建立機制發掘新人潛能后，很多企業家表示可以內部培養不失為很好的策略。比如與大學、研究院等建立合作關系，成為他們的人才實習基地，長期培養人才。
內部培養的人才對企業的文化、制度、產品等方面比較了解，忠誠度也比較高。通過內部提升和培訓實現人才梯隊的改善和優化，這種方式可能更合適。
總之，企業不管做外部引進還是內部培養的機制，要有一個清晰的戰略。筆者建議企業應以內部培養為主，只有在無法找到替代的時候，才到外部招聘。
