2012/3/10 17:09:44 作者：sc001 來源：1
人們一直將陳平創立的星晨急便視為快遞行業的一顆“新星”。但是，剎那間，這顆“新星”隕落了!
接連幾天的春雨或多或少地冷卻了討債者心中的怒火。
3月7日，在位于上海青浦區鳳溪鎮的鑫飛鴻速遞公司華東區總部門前，一輛大貨車橫在正中央擋住了車輛進出的通道。從各處趕來的討債者聚集在鑫飛鴻總部對面的小賣店避雨，相互交流自己所掌握的信息，并觀望事態的進展。
他們身份各異，有的是鑫飛鴻的承運商、有的是網點加盟商，也有的是鑫飛鴻的員工——他們已經有兩個月沒有領到工資了。
“鑫飛鴻手中有我五萬元的押金沒有退，另外，1月、2月份的運費還沒有給我結”負責上海-京華路段的一位鑫飛鴻承運商告訴《中國經營報》記者。
這一切均源于數天前流傳于網絡的一則消息：鑫飛鴻的母公司星晨急便因資金鏈斷裂而倒閉。這則消息觸發了連鎖反應：各地聞風而動的承運商、加盟商以及一些有貨款扣押在星晨急便的商戶紛紛趕來討說法。而更加令這些債主不安的一條消息是：據傳星晨急便創始人陳平已經攜款潛逃。
事實上，陳平并未“消失”。
3月7日，陳平在上海接受了本報記者的采訪。他坦承：星晨急便確實出現了危機，但網絡上的信息有些言過其實。“我昨日趕到鑫飛鴻上海總部處理問題，我們已經請了律師、會計以及郵政總局的相關領導，對他們的訴求進行梳理、核對，完成之后便進行清算，”陳平表示。
一位快遞業的風云人物，2009年進行二次創業，2010年獲得了阿里巴巴(微博)7000萬元的投資，2011年火速并購鑫飛鴻速遞公司，人們將陳平創立的星晨急便視為快遞行業的一顆“新星”。但是，剎那間，這顆“新星”隕落了!所有人感興趣的是：星晨急便在快速發展中，究竟發生了什么?
并購失敗只是導索 激進擴張才是禍根
禍起并購鑫飛鴻
謊言重復一千遍就是真理。
“公司解散了，阿里巴巴7000萬元，我的5000萬元全部賠光了。現在客戶的2000多萬元貨款(被)加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已經傾家蕩產。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此，真誠地向大家說一聲：對不起了。”這是3月5日，流傳在網上據說是陳平發給各個合作伙伴的一條短信。正是這條短信引發了大家的猜疑和恐慌，它被反復轉發、傳播、擴散。到底陳平有沒有發這條短信?陳平對《中國經營報》記者表示，他從未發過這樣的短信。不過，他表示，曾經給鑫飛鴻的一些管理層和站點的負責人打電話的時候，透露過類似的信息。“短信不知道是誰發的，鑫飛鴻的人曾給我打電話要錢的時候，我對他們說過類似的話。”陳平說。
陳平為什么要給鑫飛鴻錢?這得從雙方2011年的合作說起。這一年，北京星晨急便速遞有限公司與鑫飛鴻快遞公司合并，且在華東大區以“星晨急便·鑫飛鴻”正式掛牌的第一家分公司已在溫州開業。2011年3日，鑫飛鴻在其官方網站發布了該消息。
當時，星晨急便主要做針對B2C客戶的代收貨款業務(COD)，而鑫飛鴻則以商務快遞和百姓包裹見長，前者在華北發展，后者以華南為基地，向華東輻射。兩者的結合使得星晨急便由一家區域性的快遞企業迅速成為擁有全國網絡的快遞企業。
陳平說，他看好鑫飛鴻的兩大優勢：一是鑫飛鴻在華南、華東擁有一定的基礎，其快遞在華南地區可以實現“當日達”，在華東地區可以實現“次日達”;其次，鑫飛鴻雖然是以加盟為主的快遞企業，但旗下擁有50多個直營的分撥中心，這是一塊優良的資產。
然而，天下沒有免費的午餐，并購鑫飛鴻亦面臨這樣一個難題：星晨急便要背負鑫飛鴻4000萬元的債務。陳平也明白其中的風險：這4000萬元將可能成為自己“不能承受的生命之重”。
最終，陳平還是選擇了放手一搏的冒險行動。“我給了鑫飛鴻共2200萬元，其中600萬元用于支付拖欠員工的工資，800萬元用于支付拖欠承運商的運費，400萬元支付扣留商戶的貨款，還有將近160萬元用于支付高利貸。”陳平告訴本報記者，即便如此，鑫飛鴻還有1800萬元的資金缺口。
“后來我也沒錢了，所以消息一傳出，鑫飛鴻的承運商和其他一些債權人便上門來要債。現在主要拖欠的就是一二月份的承運商運費，之前的已經結清了。”陳平說。
對于星晨急便所面臨的資金鏈危機，除了并購鑫飛鴻成為包袱之外，另外的一個說法是：阿里巴巴答應投資的7000萬元，實際到賬的只有2000萬元。記者就此說法向陳平求證，陳平否認了這一說法，但他同時也不肯透露阿里巴巴的實際投資數目。隨后，記者向阿里巴巴集團內部人士求證，得到的答案是：7000萬元投資已分兩次全部到賬。
在風險投資領域，有這樣一個潛規則：就是投資方和受資方在對外界宣布的時候，均喜歡將投資金額擴大宣傳。前者的目的是為了表示對這個項目的信心以及展示自己的實力，而后者的動機在于可以達到迷惑對手、吸引更多投資者進來的目的。
“風險投資領域并不排除這樣的做法，不過也存在另外一種情況：雙方簽訂了框架協議，約定了投資金額的總數，但實際投資的時候分為好幾個階段。而一旦看到之前的投資效果不佳，后面就不會再跟進了。”投資界資深人士柏文喜告訴本報記者。
未經董事會同意的“賭博”
星晨急便官網顯示，公司2011年全網營業額達7.5億元。目前擁有運轉及分撥中心150多個，網點數量 3800多個;員工28100名;機動車5000臺，摩托車19000臺;日處理業務量13萬票。
一個令人疑惑的問題是，有阿里巴巴作為靠山，在業內擁有諸多資源，同時擁有7.5億元營業額的公司，快遞業“老將”陳平為何會倒在這區區數千萬元的欠款上?
對于這一疑問，陳平向記者透露了一個鮮為人知的信息。“事實上，并購鑫飛鴻并沒有獲得董事會的批準。由于董事會不同意我的計劃，而我又非常看好這次合作，于是我就以個人的名義‘借’給鑫飛鴻2200萬元，這些錢是我自己的。”陳平說。
按照陳平的說法，此次危機的根源，正在于他私下接了鑫飛鴻這塊燙手的山芋，并且自掏腰包2200萬元替鑫飛鴻還債。后來，由于合作并不理想，資金的缺口越來越大。而正因為董事會并沒有批準這項并購，因此不肯掏錢給鑫飛鴻，從而最終導致了連鎖反應。
陳平說，他做了一項大膽的實驗：以個人的身份與鑫飛鴻簽訂合同，如果雙方合作順利，并購整合有成效，陳平將會向董事會再次提出申請，并說服董事會將此次并購公開化，上升到公司層面。“合同設計了一項關鍵的條約，如果董事會批準此次并購，合同將生效;如果不批準，合同將視為無效。”陳平告訴記者。
這顯然已是一場對賭。如果賭贏了，陳平將獲得鑫飛鴻這個平臺，如果輸了，陳平不但自己掏2200萬元，而且還將引來諸多爭議。“從法律層面講，鑫飛鴻的欠款跟我是沒有關系的，因為按照合同，此次并購并沒有獲得董事會的批準，也就是無效的，我自然就沒有義務替它還債。”陳平說。
對于陳平所述的并購細節，記者試圖聯系鑫飛鴻董事長鄧飛浪，并向其求證。但鄧飛浪手機關機，于是記者將上述內容以短信方式發給鄧飛浪，不過到截稿日前，記者并未收到相關回復。
雖然沒有獲得董事會批準，但“星晨急便·鑫飛鴻”卻在事實上成立了，這是否會引起董事會層面的不滿?對于這個疑問，陳平表示：董事會基本上認可他的理念，既然已經成為事實，所以也沒有再多干涉。
“從法律層面來看，面對一份無效合同，原則上雙方可返還標的物。但由于是在投資領域，投資方的錢往往已被花掉了，這時候就需要雙方進行協商。另外，陳平有權利選擇不繼續投資。”柏文喜表示。
就未經董事會批準，陳平個人并購鑫飛鴻一事，本報記者向星晨急便股東之一的阿里巴巴求證。但阿里巴巴相關負責人表示，阿里巴巴不是大股東，也不參與經營，并不清楚其中細節。
陳平反思：創業者不應貪大求快
創業，是一個艱難的命題。即使有市場、有錢、有經驗，可能依然難逃失敗的命運。陳平就是一個在天時、地利、人和都具備的條件下依然失敗的典型案例。對于此次創業失敗，陳平有什么樣的反省和總結?日前正處于輿論旋渦中的陳平在3月7日下午接受了《中國經營報》記者的專訪。
《中國經營報》：傳聞說，你已攜款逃跑了?
陳平：我并沒有跑路，昨天還把房子和車子抵押了給員工籌集工資呢。
《中國經營報》：有一種說法是星晨急便“轉移資產”，到底是怎么回事?
陳平：哈哈!星晨急便除了幾臺車和電腦有什么資產可以轉移的呢?
《中國經營報》：好像問題根源在鑫飛鴻，星晨急便自身發展怎么樣?
陳平：星晨急便“云快遞”模式和電子商務B2C配送的市場定位，通過這3年時間的驗證是對的，問題在于片面的追求發展速度和規模，從而超過了投資預算，致使企業在經營管理過程中變形和走樣，尤其是在業務基礎、人才基礎、客戶資源基礎沒夯實的情況下沒有做到及時的收縮并取得盈利。
《中國經營報》：你創立星晨急便是在2009年，當時行業的格局是怎樣的?當時的背景對一個新的快遞公司而言機會有多大?
陳平：如果選擇搭建一個全國性的快遞平臺，投資1個億，說實話是沒有什么成功機會的。在投資額很少的情況下，如果選擇專注縣、鎮、鄉電子商務B2C派送或內陸省份省內落地配業務，成功的機會肯定是會有的。
《中國經營報》：你創立星晨急便時，從宅急送(微博)帶走了一批人，在業務和管理上，星晨與宅急送有何共同點和不同點?
陳平：共同點在于兩家公司都是做電子商務B2C全國代收貨款配送業務，不同點在于一個是直營，一個是加盟，帶出來的宅急送的干部員工改做加盟企業，確實有點水土不服。
《中國經營報》：經過計算和盤點，現在星晨急便的資金缺口有多大?將如何解決?錢從何來?
陳平：星晨急便所面臨的問題是：如果繼續做平臺也就是“云快遞”，資金的缺口肯定是一個大問題。而如果專注一個層面和一個省份的配送，網絡與管理的重組就是一個大問題。這要看我們下一步的取舍了。
《中國經營報》：有人認為鑫飛鴻不是一個理想的并購對象，你如何看?
陳平：和鑫飛鴻商業模式相似的企業肯定不是理想的并購對象，而對于沒有快遞平臺的企業應該是一個較理想的并購對象，畢竟，鑫飛鴻有10年的快遞平臺基礎。
《中國經營報》：對一個快遞企業而言，追求規模和風險控制之間如何取舍?
陳平：在資金強大的情況下，追求規模;在資金有限的情況下，小步慢跑。
《中國經營報》：經過這次變故，你的反思是什么?
陳平：創業一定要選擇別人沒有做的業務，或者是別人做得不精不專的業務，貪大求快，即便有很雄厚的資金都會有隱患和風險，即便你跑得再快，到了一定的時候，你一定會回過頭來做“補課”的事情。
《中國經營報》：你認為，未來快遞業競爭格局是怎樣的?
陳平：專注B2B業務的企業一定是倉儲、運輸和配送的集成;專注B2C業務的企業一定是以電子商務入宅服務為特色的;專注C2C業務的企業一定是在社區、商區、園區、校區有密集的攬貨、配送網點的。在整個格局當中，民營快遞企業一定是最活躍的一分子，加盟體系經過改良與改革后會發揮舉足輕重的作用。
關于陳平
1994年1月，陳平與其兄陳顯寶(微博)共同創立了宅急送，陳平任總裁。2009年3月，陳平因與其兄理念不合離開宅急送后，創立“星晨急便”，開始第二次創業，此時他已年近50。對于二次創業，陳平曾表示：“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”
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事件回顧
3月4日，星晨急便總部大門緊閉，人去樓空。星晨急便官網已無法打開，總部客服電話無人接聽。
3月5日，據說是陳平發給各個合作伙伴的一條短信在網上流傳。
3月5日下午，由員工、加盟商組成的幾百人隊伍圍堵在星晨急便上海分公司門口，前來討工資、討債。
3月6日，陳平現身上海，趕到鑫飛鴻上海總部處理問題，并開始請律師、會計及郵政總局的相關領導，對各方訴求進行梳理、核對，完成之后便進行清算。模式有邊界，管理存失誤
一夜之間，星晨急便命懸懸崖!
作為快遞業的元老級人物，陳平從不看好特許加盟模式，到以特許加盟模式創建星晨急便，他著實體驗了一回“冒險失敗”的滋味。到底是特許加盟模式不適合快遞業的發展，還是他對快遞行業發展趨勢的研判有誤，還是其對加盟模式的管理存在失誤?
由于資金及法律的限制，我國民營快遞企業都是以特許加盟模式創建的，由于這一模式有經營風險小、投資規模小、擴張速度快等特點，因此已成為中國快遞產業的一大特色，也是國內快遞(異地、同城)的主導力量。其中，“三通一達”更是特許加盟模式成功案例中的代表性快遞企業。
快遞業特許加盟模式的成功，主要有以下一些因素，比如以“老鄉”和鄉土文化為加盟紐帶;以敢于投資、敢于虧損的心態面對市場競爭;以精算成本定價格;以承包責任制為激勵;以扁平化管理和精簡總部人員降低管理成本;以罰代管簡化管理流程;以低成本為競爭手段;以規模化經營產生規模效益等。這些因素都讓民營快遞企業基本上完成了原始資本積累，從而進入了規模化的發展階段。
但是，由于市場集中度較低，特許加盟模式下的同質化競爭也造成國內快遞業利潤每年呈現下降的趨勢，國內快遞業已經進入到了微利時期。
作為決策者陳平，可能沒有研判到快遞市場的競爭格局已經發生了巨大的變化。即使在2009年以特許加盟模式從事全國范圍內的快遞經營，也至少需要3億元以上的資金，支撐3至5年的虧損期，而實際情況是：星晨急便先后投資、融資共計1億元左右的資金規模，遠遠不能滿足其3年的擴張和日常運營的需求。沒有規模就不會產生規模效益，從而致使公司始終處于虧損狀態。
同時，星晨急便團隊也對采用特許加盟模式的快遞網絡缺乏實戰性的經營管理經驗。星晨急便的主要管理人員大多來自宅急送，結構單一，在管理手段上，他們基本套用宅急送所采用的直營式管理和運營模式，這與特許加盟模式的特點是難以融合的，因此沒有打造出具有競爭力的、創新的“云快遞”特許加盟盈利模式。比如，對于缺乏以“老鄉”和鄉土文化為加盟紐帶，或者企業文化的價值觀不能得到認同的情況下，或者加盟商沒有完成原始資本積累或盈利具有一定規模，以及誠信體系不完善的民營快遞企業來說，是不適合從事代收貨款業務。但是，星晨急便則以B2C配送暨代收貨款作為市場定位，這就直接違背了快遞業特許加盟模式的規則，不但沒有獲得盈利的增長點，反而成為影響其持續經營的風險之一。
星晨急便倒閉的案例提醒我們：在論證不充分的情況下，在資金規模、人才團隊和商業模式不具有競爭力的情況下，在沒有虧損承受能力和退出市場可行方案的情況下，不能冒險進入一個市場。那種依靠曾經創業成功的思維模式、膽量和勇氣進行再次創業就能夠成功的歷史已經一去不復返了!
事實上，隨著全球經濟一體化和市場需求呈現專業化的發展特點，特許加盟模式下利益多元化的弊端已經不能適應快遞業一體化、標準化、機械化、集約化和全球化的發展趨勢。從進入全球世界500強快遞企業看，沒有一家是特許加盟模式。我國快遞業發展的模式終極是：自營為主，代理為輔，與國際慣例接軌。順豐速運曾經用5年的時間由特許加盟模式實現了向自營模式的成功轉型，值得其他民營快遞企業借鑒。
快遞加盟模式真的“不靈”
星晨急便的倒閉成為近日物流行業乃至電子商務行業最受關注的事件。
物流業內人士透露：星晨急便接下來的路線是轉型，從做全國收貨，轉做區域的落地配業務。
無論是倒閉還是轉型，星晨急便的隕落還是緣于加盟模式的硬傷。快遞行業加盟模式雖然能夠快速地擴張網絡，但難以實現服務統一、結算統一。而很多電商企業所要求的代收貨款業務，也會因為加盟商的管理不到位而出現貨款回收風險。
行業已經有了非常成功的范列：順豐快遞作為國內第一大民營快遞公司，統一管理，統一服務標準，安全有保障，已經證明了直營快遞模式的巨大優勢。事實證明，直營模式的快遞也一直在蠶食加盟模式的快遞市場。
但陳平還是以身試險，過于相信自己的掌控力。3年前，陳平離開宅急送二次創業，創辦了星晨急便，當時本想依靠阿里巴巴(微博)的投資和平臺，建立其夢想的中國“物流云計算平臺”，可以對來自眾多全國發貨公司貨單以及海量的運單信息進行處理，小快遞公司則可以通過星晨急便“云物流平臺”獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。實際上，陳平的“云物流”模式的本質就是加盟模式。
物流業最大的瓶頸并不在技術層面，而在于經營模式選擇背后管理能力的差異。雖然隨著公司的規模擴展實現了快遞單量越來越大，但是配送的價格變化并不大，如果管理跟不上，加盟快遞就很難保證優質的服務體驗。正因為此，星晨急便在業內的口碑甚至一直不如申通、圓通等公司。
在加盟模式下，加盟商需要繳納加盟費以共享企業的系統平臺。但如果加盟商訂單量不多或者經營不善，很容易影響其服務，甚至會發生卷款跑路的情況。正是因為看到了此種弊端，盡管申通、圓通等公司訂單規模每年翻倍增長，但仍然在收縮加盟，擴大直營。
星晨急便雖然倒下了，但對于中國快遞行業來說，并不足以構成影響，因為星晨急便的規模還太小了。但星晨急便的倒下再次證明：在追求規模的發展導向下，采取加盟模式真的很難玩轉這個市場。
在電子商務大發展的背景下，快遞單量翻倍增長，但戰略偏向，管理不力，即使像陳平這樣的行業重量級人物也難免栽跟頭!
