2012/7/27 13:51:02 作者： 來源：創(chuàng)業(yè)社區(qū)
做為一個12年前從基層業(yè)代、高代、渠道主管、城市經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理一步一個腳印成長起來的實戰(zhàn)營銷人，如果此生整個職業(yè)生涯僅限于在執(zhí)行層面徘徊的話，我想我是失敗的。
但我的失敗，不在于我不積極向上、也不在于我不懂的抬頭看路，只知道低頭拉車;更不在于我不懂得如何把自己銷售出去;十年前我就知道一個道理，賣任何東西之前，要懂得先把自己銷售出去。如果連自己都銷售不出去，談何銷售產(chǎn)品?
其實，我的失敗在于沒人愿意輕意給我一張“戰(zhàn)略游戲”的入場卷。試想，中國中小企業(yè)的老板，大都是辛辛苦苦從小做到大;(比如從最初的兩三百萬元投資，十幾年后，做到現(xiàn)今的年產(chǎn)值3至5個億，誰愿意隨便把自己公司的命運(yùn)交給一個不懂英語、沒有海歸文憑、且暫未操過大盤的中層營銷人。其實恰恰是這類營銷人對營銷戰(zhàn)略具備更直觀的切身體會);于是乎中國太多年產(chǎn)值3至5億的中小企業(yè)總是在這個關(guān)口再無法跨越。而筆者我多年來總在思考這類企業(yè)的突破方法，2007年我曾在中國營銷傳播網(wǎng)發(fā)表過一篇：
當(dāng)時我的觀點幾乎是完全認(rèn)同并按特勞特和里斯的戰(zhàn)略套路、(如領(lǐng)先企業(yè)、跟隨企業(yè)、及新品類開創(chuàng)者企業(yè)等各種不同階段的企業(yè)應(yīng)規(guī)規(guī)矩矩按進(jìn)攻、防守、游擊、側(cè)翼戰(zhàn)略實施)事隔五年，回頭梳理這些戰(zhàn)略思路，我發(fā)現(xiàn)，具有中國特色的中小企業(yè)、如果全部按部就搬的這樣套、也會出現(xiàn)問題，因為大家都懂得《營銷戰(zhàn)》和《定位》;大家都懂得我是中小企業(yè)，我就該這樣做;而當(dāng)大家都真的這樣做的時候、竟?fàn)巺s悄悄發(fā)生了變化;這就好比，做飲料營銷，大家都知道產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)略、渠道側(cè)翼戰(zhàn)略、低成本市場培養(yǎng)、高舉高打點爆;這就好比做終端建設(shè)，大家都知道要促銷、要讓利、要試(用)飲、要重視生動化;想想，大家都懂這樣做，那拼的就又是費(fèi)用投入和預(yù)期產(chǎn)出了;最終，市場占有率的多少、高低又繞回到戰(zhàn)略層面;基于此，本人開始對自己引以為傲且擅長執(zhí)行的“中小企業(yè)倒金字塔營銷戰(zhàn)略”(即局部第一的營銷戰(zhàn)略)持懷疑態(tài)度了。于是我對市場和業(yè)態(tài)重新開始了觀查、分析、梳理和總結(jié)，提出了今天我重點要談的“逆向切割戰(zhàn)略”。
逆向切割戰(zhàn)略：
1、區(qū)域切割
在我談區(qū)域切割前先談一下當(dāng)前中國中小企業(yè)的幾種戰(zhàn)略：
A\高舉高打(即進(jìn)攻戰(zhàn)略)：明知自己的品牌連行業(yè)前十都排不上，卻盲目地把自己企業(yè)的優(yōu)越感強(qiáng)加在戰(zhàn)略思維里，總感覺自己的產(chǎn)品具備了某個優(yōu)越差異或品質(zhì)上的優(yōu)越差異就想采取進(jìn)攻領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)果，戰(zhàn)線拉長、費(fèi)用預(yù)算超出、管理斷裂、后勤混亂、人才能力參差不齊、預(yù)期效果打折。最后，元氣大傷，縮回一隅從零再來。
B\從大本營周邊突圍(即游擊戰(zhàn)略)：在自己總部邊上的兩三個省實施半精耕細(xì)作戰(zhàn)略;
C\養(yǎng)攻漸進(jìn)：(即側(cè)翼戰(zhàn)略)：全國范圍無規(guī)劃全面性裸價招商，然后根據(jù)自己產(chǎn)品的優(yōu)勢差異化實施局部第一的產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)略和渠道側(cè)翼戰(zhàn)略。
