2012/2/17 13:42:04 作者：程玉亮 來源：1
個別加盟店“宰客”引發集體收編，46家加盟店1家被摘牌，1家合同到期自然終止，6家被提前終止合同，剩余38家轉為直營……
位于北京前門大柵欄的同仁堂藥店。本報特約攝影 羅偉
去年夏天發生在個別加盟店的“宰客”事件，令北京同仁堂這個百年老字號的招牌一度蒙羞。如今，北京同仁堂已經完成了對商業加盟店和涉及旅游接待藥店的治理整頓。記者昨天(9日)從北京同仁堂2012年工作會上了解到，在原有的46家商業加盟店中，除因“宰客”事件而被曝光的南城天匯藥店已被摘牌處理外，1家合同到期自然終止，另有6家不符合同仁堂品牌和文化要求的被終止加盟合同，其余的38家加盟店則計劃被重新組建為18個合資控股子公司，成為同仁堂的直營店。
去年6月，一則 “昌平一家同仁堂旅游藥店，采用欺騙手段將來源不明的中藥標高價賣給外國游客”的消息引起了廣泛關注。不少消費者都吃了一驚：秉承“修合無人見，存心有天知”古訓的同仁堂怎么了?對于上述事件，北京同仁堂集團黨委副書記陸建國表示，違規的同仁堂藥店是一家加盟店，在欺騙消費者事件發生后，同仁堂已將該店摘牌。
相對于同仁堂旗下1500多家藥店來說，一家加盟藥店并不起眼，但正是這個個例，讓同仁堂300多年苦心經營積累下來的品牌形象受到影響。意識到問題嚴重性的同仁堂，隨即開始整頓加盟店，暫停了所有新藥店的開設，并在去年9月初召開由所有加盟店投資人參加的“專項治理整頓動員部署大會”。
“同仁堂明確告知這些加盟店，如果想繼續合作，必須由同仁堂控股。”陸建國說，同仁堂商業集團投資2700萬元，將38家加盟店改制為18家控股子公司，同仁堂控股51%。在這些藥店經營管理得到強化的同時，同仁堂也增加了每年4億多元的銷售額。
專家觀點
金字招牌比擴張速度更重要
對于加盟店改回直營店的變化，北京工商大學商業專家洪濤表示，北京同仁堂采用特許經營模式發展加盟店始于1999年，當時是出于搶占市場的需要，加盟形式的最大好處是可以使企業規模在短期內實現低成本、快速擴張，進而提高營業業績。和很多商業企業一樣，同仁堂也采取了這一模式，屬于正常的市場行為。但加盟店的弊端也日漸顯現，連鎖企業疏于對門店的管理，產生種種亂象，擾亂市場的同時也損害了品牌形象。
如今，取消加盟店也是企業調整經營結構、轉變發展方式的必然選擇——不是一味強調發展速度，而是更加注重質量和品牌效應。
“舉個極端的例子，很多京城老字號至今仍保持著‘獨此一家、別無分號’的傳統經營模式，這樣做最為便于管理和質量控制，也是對老品牌最好的保護。”他說，因此，同仁堂藥店從加盟再轉回到直營的模式，順應了市場發展的趨勢，也能更好地保護消費者權益。
背后故事
提前終止合同收回同仁堂牌匾
在違規經營的南城天匯藥店被摘牌后，北京同仁堂用最短的時間完成了“摘牌”的相關法律文件，將所有包含同仁堂字樣的文化裝飾元素拆除收回，把對品牌的后續影響降到最低。
同時，按照分類治理，分批操作的方法，北京同仁堂首先對暫時歇業的6家加盟店先行治理。博塔藥店位于中關村，已開業兩年，剛進入成熟穩定盈利期，但由于同仁堂新建的旗艦店近在咫尺，致使博塔藥店不得不歇業。
當談到提前終止合同時，博塔藥店起初很難接受，面對前期未彌補虧損和停業半年多的損失顯得很不情愿，經過反復溝通，博塔藥店最終表示理解與認同，簽訂提前終止的相關文件。其他6家加盟店也是如此，經過大量說服和艱苦細致的工作，全部同意提前終止合同。
與藥店簽署終止協議只是第一步，更重要的是，加盟店經營的遺留問題怎么處理?
在后續清撤工作中，北京同仁堂提出并堅持“三清”標準：一是清資產，應收賬款、品牌使用費等如數收回;二是清文化要素，對原店堂內的牌匾、文化展板、標識等凡是含有“同仁堂”字樣的，全部拆除收回;三是清法律關系，提前終止加盟，全部簽訂《特許經營(加盟)合同和“同仁堂”服務標志許可使用合同終止協議書》，避免出現歷史遺留問題。
直營店全部實現集團控股51%
加盟店治理整頓工作涉及所有加盟店投資人的核心利益，矛盾不可回避。
因此，北京同仁堂對另外39家加盟店逐項核實，逐一確認，針對加盟店不同情況，采取不同對策：有的填報銷售、庫存、固定資產口徑不一，數據不準，被要求填報內容必須賬實相符、真實有效。
“我們對39家加盟店逐家溝通，政策交底，開始時他們對治理整頓方向反應不一，大部分同意合資合作，但也有觀望不表態的。我們要求所有加盟店必須明確是合資合作還是提前終止，并且投資人必須簽字確認。”陸建國說。
去年年末，39家加盟店全部提交書面意向材料，38家同意合資。加盟店轉成合資公司比較復雜，分為幾種情況：第一種是投資方各異，有自然人投資，也有企業投資;有國有的，也有民營的，他們都要出具相關手續。第二種是合伙人多，加盟店最多合伙人5人，有在外地的、還有國外的，溝通起來相對困難。第三種是合伙人意見不一致，有愿意合資的，有不想合作的;有提出以收購方式解決的，還有沉默不表態的。第四種是投資人帶上律師，主張他們的權力和利益，提出各占一半股權，進入監事會。“經過艱苦的反復談判，最終全部實現集團控股51%。”陸建國說。
合資經營藥店降低后期成本
治理加盟店，最終選擇合資而并非全資收購，同仁堂也有自己的打算。
不少同仁堂商業加盟店的經營協議期至少還有5年，而且大部分加盟店的門店、位置、銷售、規模都不錯，有幾家單店年銷售更是超過千萬元。
因此，當一部分加盟店提出“同仁堂最好以收購方式來解決”時，專業人士分析，這樣對同仁堂品牌和法律責任存在巨大風險，同時也會加大后期治理成本。
加盟店投資人所關切的問題，不僅僅是自有資產份額一下子由100%變成49%的巨大變化，更為關心的是自有資產如何評估、當期收益要減少怎么補償、合資后的經營管理會有什么新要求等問題，對于他們提出的所有問題，北京同仁堂都一一認真分析研究，全部說明情況，最后促成雙方達成一致。
(記者 劉宇鑫)
