2011/7/13 17:55:08 作者：無名 來源：1
“商業競爭的本質是商業模式的競爭。”這是德魯克對商業的總結。對中國連鎖業而言，商業模式的核心其實是“標準化”。用蘇寧電器副董事長孫為民的話說：“連鎖就是標準化的簡單復制，同時能迅速擴大市場份額。”
參加FT中文網年度高峰論壇“可以復制的財富：朝氣蓬勃的連鎖業”圓桌討論的嘉賓們，在分享了各自在連鎖業的創業經驗之外，更從中國經濟增長前景、消費文化和社會變遷的角度，前瞻了連鎖業在中國的發展勢頭。
如家快捷酒店CEO孫堅用如家自身的發展歷程為例：“其實如家做的東西就是一個小酒店。一百間房間，三四十個員工，一般的夫妻檔老婆店都可以開業。但是如果沒有以連鎖為基礎，并延展開來，就不可能有今天的社會效應。”現今的如家已經在全國140多個城市擁有700多家分店，2006年美國上市至今市值已達20多億美元。
連鎖的價值也許在于數量多，復制的快捷，但更重要的是標準的統一性。來自羅蘭貝格的丁杰認為：“連鎖通過這種標準化的方式，能夠大規模復制一種服務，使得這種消費需求能更好的得到滿足。”他表示，連鎖所帶來的統一認知，有效地降低了整個社會的交易成本。
今年蘇寧將新開400家門店，平均每天都有一家蘇寧門店開業。這樣的開店速度，只有在連鎖業才能看到。對于家電連鎖業，門店是租賃的，貨物是廠家的，商場的促銷員也是廠家的，但是因為有蘇寧這個統一品牌，客戶對它的認知就會和對一般的地方家電賣場有所不同。
“蘇寧的成功，我覺得關鍵在于品牌的核心競爭力——你是不是在每個地方都有讓人信任的品質。蘇寧在零售市場的影響力已經在整個家電行業得到印證，”來自世邦魏理仕的中國區高級董事雷玉紅說。她認為，蘇寧的品牌價值是中國連鎖業的一個典型代表。
“如果今天真的不能跟沃爾瑪競爭，是不是就可以開一個精品店?或者在個性化跟標準化當中還有一條路適合自己的發展?”孫堅這樣問道。他認為，企業的生存是第一位的，不必糾結于標準化還是個性化，“因為每一個商業面對的是顧客，不管怎樣的模型、怎樣的產品，最終是顧客推崇你，消費你。”
孫為民也表達了和孫堅相似的觀點：“你要是做小，做精，做好，它照樣也是有生存的空間，不管在哪個領域里面都會有這樣定位的問題。”他提到，英國的樂購進入美國大受歡迎，正是因為它沒有像沃爾瑪那樣做得大而全，而是專門以飲料和食品類商品作主打商品，把這個小的分類細分到極致。
蘇寧從最初一家200平米的商鋪發展成今天的1350家門店，銷售收入從最初的一千多萬到現在的幾百億。這樣的數字增長背后是連鎖的價值體現。某種程度上，無論地產還是零售商，中國需要更多的連鎖企業，尤其是在連鎖業尚未普及的三四級城市。像漢庭、如家這樣的企業在中國的消費市場就非常活絡，隨著中國城市化進程進一步“西進”。這樣的大趨勢在未來五年到十年里勢不可擋。
連鎖已經滲透至中國人生活中的方方面面。從酒店到餐廳，從超市到顧問公司，連鎖的空間其實很大。而連鎖面對的是最基本的大眾消費者，因此，沒有眾多大眾消費者的支持，就沒法談規模，沒法談網點的布點，更談不上品牌真正的社會影響度。
因此連鎖業的生存法則是：好的東西必須是大眾的，必須是符合世界、時代潮流的，而面向大眾意味著賺錢只能細水長流。
丁杰認為未來連鎖企業有很大的發展前景，“我自己感覺有兩個主要的方面，一個是連鎖更加的專業化，另外就是我們多元化的發展。”他指出，這里的多元化是指連鎖向上下游相關的價值鏈環節滲透，兩者并不矛盾。
北極光創投投資合伙人吳炯同樣認為，連鎖行業擁有很大的發展潛力：“內需拉動中國人的生活水準，尤其是隨著中產階級擴大，衣食住行需求會進一步提高。”
如家的孫堅提醒聽眾要認識到連鎖行業還存在的一些問題。“我們到美國做路演的時候，美國的投資者都會問我這個差異化在哪里?”他說。“今天的中國還是相對沒有那么精細化的過程，但明天我們在擴大的過程當中，必須知道差異化將是未來的重要戰略。”
吳炯則從更深的層次分析了中國連鎖業發展不均衡的問題。他認為中國城鄉之間、地區之間存在很大差距，經濟發展不平衡，從而造成了各地消費水平的不均，極大限制了中國連鎖業的在空間上的發展。
丁杰還從文化的角度提醒業界，要認識到連鎖經營模式是一個舶來品，它起源于西方契約社會大家靠規則行事的理念。而在中國，傳統的東方文化強調的是人與人之間對經驗的一種默契。連鎖業能否真正在中國生根發芽，還有待于社會的檢驗。
