2011/4/29 15:42:02 作者：網站主編 來源：0
現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成為企業常態。新組織的成長必須回答三個問題：為什么？是什么？做什么？
在這個飛速變化的歷史時期，每一個中國企業都不乏新的發展機遇，但也都在發展中面對重重困難、每前進一步都要應對新的挑戰、都是自我的突破。
一方面，未來不可預知、經營環境不確定、技術日新月異、競爭不斷加劇；另一方面，管理幅度逐漸加大、管理難度持續上升、關鍵人才總是缺乏、知識更新的壓力一天天在增加。
所有這一切都意味著企業只有持續提升基礎能力、構筑組織學習能力、形成創新能力，才有機會繼續發展。
現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成為企業常態。企業組織在新環境下發生了怎樣的變化，企業組織遭遇了無法回避的諸多拷問：這些問題如何通過組織變革得以解決？人與組織與社會的新型關系是什么，如何讓組織能夠健康并可持續發展？
應該說，適用于當今公司的新組織模式不會自發地從過時的工業時代舊式結構中脫穎而出。相反，企業必須通盤設計新的模式，解決工業時代的主要問題，要通過看清現有系統，并建設多樣性領導力網絡來共同創造新系統。通過向至今無人質疑的工業時代心智模式發出挑戰,展示通向一個全然不同的未來的道路。
為什么要建設新型組織
智囊管理研究院發現，大多數企業都正在遭受組織之痛，一方面，這痛點與“效率”相聯系，這其實是傳統組織之痛。雖問題多多，但也有辦法可解；另一方面，這痛點與“戰略”相聯系，與新型領導力、學習型組織建設相關，此痛非彼痛，根本沒有現成的藥方可醫。
更為突出的是，如果把企業比作一條龍，組織之痛通常表現在龍頭、龍身、龍尾（糾結）的不一致，這無法讓戰略、組織、文化一起轉變，只能硬轉，這絕不是個案。
從大的環境看，組織之痛還體現在個人—組織—社會之間關系的糾結，要活下去：就要解決個人和組織的關系；要可持續發展：就要解決組織和社會的關系。
從起點看：全球化使世界變平了、而金融危機也顯示出由此帶來的風險，我們并不知道全球化對組織的各種各樣的影響。從終點看：可持續發展引發了必要的革命，新型組織為什么需要從可持續發展角度去設計未來。從更多企業的實踐看，如今面臨越來越多的不確定性，而與之相應的應對就是啟動變革，而這往往從組織調整開始，事未成而人心已惶惶。
世界管理百年已到了轉折點，未來30年中國企業成長的路徑與基因也需要重新塑造，按照過去我們已無法把握現在，我們需要從明天來重新思考現在。
因此，為什么要建設“新型企業組織”？泰德煤網股份有限公司副總裁侯玉新認為，這是基于幾下幾點迫切的內在需要：
——提升企業核心能力的需要。
過去談到企業核心能力，基本上聚焦于企業核心競爭能力，也就是戰略和商業模式層面的核心能力的提升。但企業的核心其實是人，無論多么創新和先進的戰略和商業模式，都是要靠人來規劃和執行的。對人的管理——組織管理最重要和最核心的部分——才是企業核心能力的根本所在。企業處于創業階段時，可以依靠個人英雄主義，可以強調企業家的強勢發揮和個人至上；企業發展到一定規模、成長為大型企業之后，就必須更強調團隊文化、強調組織推動力，這個階段企業的持續增長真正依靠的是組織驅動。問題是要真正能夠實現組織驅動企業的可持續增長，核心關鍵在于處理好企業文化與管理思想、管理模式之間的關系。
——中國企業失敗的案例啟示。
按照吳曉波所著《大敗局Ⅱ》中的分析，順馳好像是敗在了“速度”上，實際上是敗在了“賭”上，“賭”政府執行土地出讓金繳納政策的“寬松”上，叫做“在企業文化的邊緣走鋼絲”。德隆的老三股在最輝煌時期產生的利潤也不過2個多億，根本不能夠支撐唐氏兄弟的擴張雄心，明知不可為而為之，在戰略規劃做出來的那一天就已經失敗了，不是敗在戰略上，而是敗在價值取向——文化上。顧雛軍收購科龍，如果在發現上市公司與母公司的巨大關聯交易黑幕的第一時刻就選擇退出，即便有損失，也不大，但他反其道而行之，大肆選擇同類國企收購，本質上心里還是想利用這些國企的控股方的問題達到自己占便宜的目的，結果可想而知，郎咸平的炮轟充其量是個導火索而已，仍然還是敗在價值取向上。其他失敗的企業案例也大同小異。有的分析說這些企業家敗在所謂的“政商博弈”上，是沒有看到問題的本質。綜上所述，新型企業組織的“新”，首先是新在企業的價值取向上。
——傳統管理思想與管理工具的失效。
中國企業向西方系統學習了三十年，時至今日，基本上國際上的“最佳商業實踐”在中國都有，但似乎不能完全解決企業發展的根本問題。以績效管理為例，根本上還是一種外來的因素在刺激，解決不了從“要我做”到“我要做”的轉化，而新型溝通、團隊匯談可以解決這樣的問題，即必須通過真正的學習型組織的建設來解決這樣的問題。
——“公司”概念的反思。
彼得·圣吉在《第五項修煉》中已經做了很精辟的分析，比如其中一段是：“公司是歷史的產物，其設計乃出自人們的心智模式，而非出自物理定律。時機一到，它能夠也必然發生轉變，而轉變的速度也許會比所有人想象的都要快。”那么，我們是不是有機會重構“公司”的概念？
復雜性挑戰組織管理
企業領導者如何應對前所未有的不確定的經濟環境？為了找到答案，IBM與全球1541名CEO、總經理和公共機構的領導人進行了面對面的訪談。
這些訪談結論，結合統計數據分析與企業財務分析，為我們展現了全球領導者的戰略議程和行動計劃。在之前三次CEO調研中，CEO們反復強調應對變革是他們面臨的最緊迫挑戰。2010年的調研突顯出另外一個重要挑戰，即“復雜性”。受訪的CEO們表示，全球大環境日益脆弱、復雜、不確定。在全球運營方式發生重大變化的今天，漸進式的企業變革已不足以解決問題。
調研顯示，CEO們面臨非常大的“復雜性鴻溝”，它帶來的挑戰要遠遠大于前三次CEO調研中各因素帶來的挑戰。80%的CEO認為大環境將變得越來越復雜，而只有不到一半的CEO了解如何應對這一挑戰。
當問及是否做好準備迎接“復雜性”的挑戰時，有些CEO比較樂觀，如德國一家保險公司的CEO表示，“我們準備好了。但長期看來，應對這一挑戰絕非易事。”也有人明確表示并未準備好，如美國一家能源及公用事業公司的CEO就說：“大多數人不愿接受這一事實，有時候寧愿回到過去的狀態。”
絕大部分的CEO認為市場將繼續波動。受訪者一致認為新經濟環境脆弱、不確定、日益復雜、結構變動很大。荷蘭一家工業產品企業的CEO表示，去年可謂是“敲響了一記警鐘”，他說，就像是“走到隧道的盡頭，四周一片漆黑，完全看不到任何光亮”。
美國輝瑞(動物保健品)集團總裁JuanRamonAlaix認為，“復雜性不應被企業當作竭力避免的負擔，相反，我們將它視為一種催化劑和加速器，可以加快企業創新，創造更多實現價值的方式。”
在這種大背景下，CEO們意識到必須對一些長期持有的觀念進行調整。他們要采用新的、而非傳統的方法，在觀念和執行方面富有見地、大刀闊斧，而不再滿足于對現有模式和方法的微弱提升。正如一家電信業公司CEO所說：“方方面面需要創造力。”簡單說來，創造力是指使用新的、完全不同的方法的能力。美國一位專業服務企業CEO解釋到：“創造力是大刀闊斧的創新和不斷的再創造。”企業領導者即使面對盛世成功也要勇于改變現狀，適應并隨時準備嘗試創新。
