2012/3/12 10:20:18 作者：sc001 來源：1
10天前，一條“破產短信”打亂了陳平的生活，此后的日子他只能“寢食難安”。3年前，當他告別15年宅急送掌舵人身份的時候，無論如何也不會料到，有一天自己會因再次創業受困成為焦點人物?；厥?0年創業史，今年52歲的陳平用“我赤條條的來到這個世界，必將空蕩蕩的離他而去，唯有精神永存”一句話歸納了自己的快遞人生。
不過，“我從沒想過要放棄，要往好的方向去努力。”昨天，星晨急便創始人陳平對北京晨報這樣說。他透露，“星晨急便的電子商務B2C業務已經和一兩家大平臺談好合作，會轉給他們去做;而1500多個注冊網絡要再整合后實現電子落地配，華東業務最晚再過兩周能恢復正常運行，華南業務一直就在正常運作。”
3天后才知道自己成了新聞人物
“公司解散了，阿里(巴巴)7000萬，我的5000萬全部賠光了。現在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已傾家蕩產。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此真誠地向大家說一聲：對不起了。”10天前，這條夾雜著真假陳平疑問的短信，在被物流業內以及行業媒體相繼轉發后，蝴蝶效應般迅速產生巨大影響。
這條短信流傳3天后，陳平才知道自己已經成了新聞人物。陳平告訴記者，因為忙著處理公司事務，多日未上網和看報，是朋友打來電話才知道的。
此后的幾天，從早晨9點到晚上11點，陳平的電話一直沒安靜過。從單純處理公司事務變成應付各類電話，額外多出來的種種事宜打亂了他原本有序的進程。
而有加盟商向記者透露的另一種說法是，有內部人士能證實那條短信是由陳平發出來的，只不過是發給一個人的，而非群發。
只看到蛋糕很大，沒看清誰在吃
“選擇電子商務的定位是沒有錯的。但我只看到了這塊蛋糕很大，卻沒看清誰在吃。而一頭扎進去的星晨急便遇到了兩塊啃不動的硬骨頭。”陳平坦言。
陳平所說的“硬骨頭”，是他掌舵宅急送15年都不曾見識過的。起初帶著點賭氣情緒退出創辦了15年的宅急送，陳平擰著股勁兒要把“電子商務的小件配送”做成功，并把這一想法植入到星晨急便。結果，組建起來的一體化服務團隊對淘寶商家卻無法可施。陳平第一次透露：“因為這些淘寶商家的另一個身份就是申通、圓通的加盟商，他們銷售的商品有的不賺錢，只是賺點快遞費，競爭對手怎么可能把自己的利潤讓出來給我們?”
事先預想的好“骨頭”無從下嘴，陳平果斷地進入另一個電子商務陣地B2B業務，“最困難的時候是阿里巴巴幫助了星晨急便，我很感激。”憑借股東阿里巴巴的優勢，星晨急便很快獲得一些資源，但僅這單一平臺的出貨量顯然喂不飽其在全國的1500多個網點。陳平告訴記者：“我當初的想法是淘寶不成，像京東、當當、凡客等很多電商都能變成我們的客戶，但沒想到卻被對方的自建物流擋在門外。這塊‘硬骨頭’也啃不動。”
有知情人透露，其實，阿里巴巴背景反而成了星晨急便的絆腳石，一直受到其他電商的排斥，“可以說星晨急便從阿里巴巴那兒拿了錢，但丟了資源。”
“加盟必然成為唯一、中國快遞特有模式”
堅持“云快遞”，星晨急便一直在發展其云平臺，陳平無奈的是：“因為平臺吃不飽，也跑出來和加盟商來搶客戶，最后誰都不受益。與其這樣，我就想著索性關閉客戶端，專心做平臺。”
據了解，陳平創造的“云快遞”平臺，是將公司的運營口岸、分撥、班車等中轉資源全面向社會開放，無論是直客、同行還是加盟網點都可以在“云快遞”平臺上實現貨物的全國配送。
陳平認為：“云快遞的模式其實就是加盟模式?？爝f業的發展未來必定要延伸至縣、鎮、鄉。中國幅員遼闊，任何一家快遞公司都不可能把自建網點延伸到那么深，沒有企業能承受如此之大的成本投入，加盟模式是必然趨勢。我一直堅信，加盟模式必然成為唯一的、中國快遞特有模式。”
徐勇絲毫不贊同陳平的這一想法，“順豐在經歷了5年陣痛后，最終完成了加盟轉直營，王衛正是看到加盟模式的弊端。未來，中國民營快遞必然是直營為主，加盟為輔，加盟模式不會成為主流。以加盟模式做成功的龍頭快遞公司，未來最多也就是一、兩家。”徐勇說，“很多快遞老總都不愿意承認我這個觀點，但實際上卻在這樣操作。”
順豐加上“四通一達”，是中國民營快遞的龍頭企業。記者了解到，繼匯通速遞已經轉型為直營店外，直營、加盟并行的圓通速遞也完成了重點省市網點的直營店布局。“一二線城市的重點網點，我們都已經直營了。”圓通總部相關負責人介紹說。
顯然，陳平選擇了一條充滿荊棘的路。“只有做未被證明過對或錯的嘗試，走別人都沒走過的路才是企業決策者需要做的。”陳平認為。
收購鑫飛鴻其實是用迂回戰術拯救星晨急便
錢沒賺著，成本卻居高不下，星晨急便每個月的運行都消耗著幾百萬元。讓陳平意識到另一個自斃的風險是，公司內部在爭搶客戶，導致加盟商的利潤一再被削薄。“星晨急便沒有更好的出路了，需要突圍。”作為創建人的陳平，他比外人更早地意識到這點。
絕大多數人的判斷是，星晨急便的“墜落”元兇是收購鑫飛鴻的結果所致。陳平無法向所有人表明，收購鑫飛鴻其實只是自己試圖用迂回戰術拯救星晨急便。憑借多年深入快遞行業敏銳的洞察力，陳平在堅守電子商務的同時盯上了“百姓的包裹”這個領域。“這是合并鑫飛鴻的真正初衷。”
合并鑫飛鴻，陳平看中的就是其網絡優勢，不過，這場聯姻并不被業內看好。
“前幾年，中全一也是看中中外運速遞的公關能力，中外運速遞則看好中全一的網絡，最后好端端的中全一速遞被搞得不成樣子。對于星晨急便與鑫飛鴻的合并，同樣擔心1加1未必大于2，搞不好就變成了0。”業內人士判斷。
中國快遞物流咨詢網首席咨詢師徐勇更是認為，陳平把星晨急便的核心業務代收貨款嫁接在鑫飛鴻這支以加盟商為主營模式的隊伍上，本身就錯了，“代收貨款就是要直營快遞去做，放給加盟商風險不好控制，弄不好獲得的不是資源，而是風險。”徐勇直言。
但陳平解釋，多數人都在曲解他的用意。"云快遞’是基于‘云平臺’之上的產物，因此也可以有多種運作方式，比如前期不做客戶終端，只做平臺。這樣建立一個龐大的快遞網絡后，轉而再進入下一個市場，找到電子商務和百姓包裹這兩大類客戶群。”
陳平也明白，找到未來市場并非易事，關鍵是要有個好的方向。明明路就在前方，卻繞道而行，陳平無奈地說：“我的處境和當年長征的背景很相似，所以只能用相同的辦法，采用迂回的策略找到像延安那樣的根據地，再打翻身仗。”
一個有著15年創建“宅急送”品牌背景的資深快遞人，背靠阿里巴巴這樣資金雄厚的投資方，有著志同道合的團隊，怎么會就干不起來一個快遞公司呢?陳平自省，星晨急便變成如今這樣，與自己性格急、對風險預估不足、貪大求快的心理以及沒深入了解市場變化特點有直接關系，“但公司還沒到不可控的地步。”陳平很有信心地說。
華東業務再過兩周恢復正常運行
星晨急便并不樂觀的現狀已成為不爭的事實：除了北京、上海、廣州等多個分點被爆人去樓空外，多個加盟商對公司也已不抱太大希望。江蘇一位包銷商表示，就當自己投資失敗，清算完就退出干別的事情了。北京一加盟商更覺得委屈：“公司還欠著我4萬多元呢，一直沒賺錢還賠錢。QQ群里有200多位星晨急便的加盟商，像我這樣的不在少數，目前有90家加盟商決定起訴星晨急便。”
縱使加盟商退出、資金告急，陳平也不輕言放棄，“我從沒想過要放棄，要往好的方向去努力。”
“坦白說，‘破產短信’是使公司矛盾升級的一個原因?，F在再去想對品牌造成的傷害已經于事無補，接下來要做的，是讓消費者感受到的是我們的服務品質沒有下降。”在記者采訪中，陳平第一次對外透露，“星晨急便的電子商務B2C業務已經和一兩家大平臺談好合作，會轉給他們去做;而1500多個注冊網絡要再整合后實現電子落地配，華東業務最晚再過兩周能恢復正常運行。華南業務一直就在正常運作。”
陳平口中一再強調的華南業務，指的正是鑫飛鴻的業務。記者了解到，除了鑫飛鴻變成“飛鴻”單飛外，北京鑫飛鴻更是自稱已和香港快捷速遞合并。對此，陳平證實了鑫飛鴻在與星晨急便合并前已經“單飛”了一次：“北京鑫飛鴻是獨立法人，去年合并的時候沒有談好條件，因此星晨急便只是與深圳鑫飛鴻合并，拓展了華東、華南業務。”提到深圳鑫飛鴻單飛的事情，陳平表示：“他們改名沒有征得我的同意，我事先并不知道這件事情。”
不一定非是我們收購別人，也可以被收購
提到公司的戰略調整，陳平依舊富有熱情;談到債務，陳平則微露疲憊，“我記得3月7號那天，我去辦的抵押房產和車子的手續，貸出來300多萬。8號那天去給上海員工發了工資。當然，這點錢不足以彌補缺口，但我想竭盡全力。”
當得知部分加盟商要退出時，陳平第一次加重了嚴肅的口吻：“退網不是不可以，但要經過公司嚴格的審核制度。這其中涉及到有給加盟商的押金、發件費等費用，但也有部分客戶的代收貨款在加盟商手里，都要算清楚。”陳平直言，雖然困難，但加盟商的退出不是公司的致命傷，“以往也有退出的，也有新加入進來的，加盟商本身就是流動的。”
合并鑫飛鴻是否后悔?陳平認為還未到下結論的時候：“分兩種情況。如果徹底失敗了，回過頭來反思，我一定會后悔合并鑫飛鴻;現在是已經收了，我就會往好的方面去做，而且現在星晨急便剛好處在十字路口，是否有轉機要看三或六個月后的情況，到時候就會知道是否后悔了。”
在陳平的字典里，失敗的含義并非指星晨急便品牌的消失，一向不服輸的他如今也懂得“禮讓”：“也不一定非是我們收購別人，也可以被收購。如果市場認可我們的品牌，就延續下去;如果不被認可，也可以換。說實話，再往下我還沒想太多。
如果能給我2000萬或三個月
在記者深入采訪的過程中，有對合并鑫飛鴻不滿的，有抱怨星晨急便執行力不強的，但多位受訪者都用平易近人、善良、熱心腸來總結陳平的為人。“雖然不常面對面交流，但我給陳平發的郵件他都會回復，遇到問題也會積極處理，是個好人，只是星晨急便干實事的人太少。”北京一加盟商如是說。
與陳平相熟的中國快遞物流咨詢網首席咨詢師徐勇更直接：“陳平有激情，但想法有時不實際，做事情沖動。他更適合和我一樣當顧問、參謀，而非帥將。”
宅急送現任總裁陳顯寶當年從陳平手中接管公司時，也這樣評價其胞弟：“陳平具有敢闖敢干的激情，但是有時候不穩健、不客觀。”
陳平并非不知道親人、朋友對自己個性弱點的總結，并十分認同。“‘急’就容易造成決策匆忙、貿然行動、顧此失彼，甚至導致相反的結果。細琢磨，好在我的另一個性格特質‘善變’彌補了‘急’的缺陷。匆忙決策行事后，一旦意識到有誤我會馬上調頭，不會死鉆牛角尖?？赡芤驗?lsquo;急’，我做了一件錯事，又因為我‘善變’，使這件錯事很快終止了，所以在沒有造成惡果和損失之前，我的‘善變’避免了‘急’可能造成的損失。”
這一次，陳平把自己的善變用在了星晨急便的身上。“我承認自己對資金缺口判斷不足造成了如今的狀況，用2000萬去干需要4000萬才能做成的事情。如果爭取到2000萬元或是三個月的時間，我有信心通過有效的管理手段讓鑫飛鴻變成一支戰斗力強的好品牌。因為鑫飛鴻十分適合做普通快遞、區域快遞和包裹快遞。如果還有時間完成轉型，也將是星晨急便一次華麗的轉身。”
他說“這次我真正為自己悲傷”
如果讀過陳平揮別宅急送時“給宅急送全體干部員工的一封信”，很難不被其感傷的情緒而感染，尤其那一連串的“忘不了”。
“忘不了在玉泉路家屬院一間連窗戶都沒有的房間里，司機用凍僵的手交給我一元錢的當日收入;忘不了在麥子店一廢棄的煤棚里，幾十名司機、搬運工圍擠在一個油桶改造的火爐旁過冬的日子;忘不了收入過億元、十年慶典、大家喜極而泣的淚水和開心的笑臉;忘不了上市受挫、融資失敗、改革受阻、自家人折騰自家人的悲哀。功過是非，化為塵土，恩恩怨怨，留作笑談……”
回憶往事，陳平還清晰地記得：1993年10月到海淀工商局辦理營業執照時，自己居然還是第7個辦理私人企業的登記人，“那時私營企業很少，企業科都是剛剛成立起來。當時沒有電腦、打印機，我是趴在桌上，用墊著復寫紙、帶格子的信紙寫的公司章程。”就是這樣組建起來的宅急送，在掌舵15年后淡然放手，陳平無法不難過。
如今，面對創建3年后陷入危機的星晨急便，陳平說：“這一次比離開宅急送時更難過。上一次離開宅急送，是不被認同和理解，有種高處不勝寒的感覺，有點賭氣出走的意思;而這一次是真正的難過，因為沒有總結自己的弱點，沒有冷靜分析市場變化，因為自己的失誤而導致的。我一向反思自己比反思別人會更深刻，現在覺得自己和堂吉訶德一樣，當初甚至還有點把宅急送的偶然成功當成是這一次成功的必然，心存一點點僥幸的想法。這次我真正為自己悲傷。”
