2012/7/6 10:00:15 作者： 來源：創業社區
Valve Corp.是美國華盛頓州貝爾維市(Bellevue)的一家游戲開發商。和許多科技企業一樣，Valve公司也經常宣揚辦公環境的優越性，如高品質的濃縮咖啡，免費的按摩和洗衣服務等。
在Valve公司，只有一樣東西是不配備的：老板。
Valve在網站上稱，公司自1996年成立以來就保持著“無老板”狀態，也沒有經理和公司點名指定的項目。300名員工自己負責招聘同事，從事自認為值得投入的項目。公司十分強調辦公的移動性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動到選定的地方，形成一個工作區。
歡迎來到“無老板”公司，這里沒有上下級關系，收入由同事決定，工作時間由員工自己說了算。
那么，工作是如何完成的呢?
特拉華州紐瓦克市(Newark)生產Gore-Tex運動面料和其他材料的戈爾公司(W.L. Gore)首席執行長泰瑞?凱莉(Terri Kelly)說，“起初，這種方式的效率不太高。”除她之外，公司的其他員工很少有頭銜。
凱莉說,“不過，一旦理順這種組織架構……工作的配合和執行都能流暢運行。”
近年來，許多公司一直在致力于將管理架構扁平化，壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產能的管理中間層。有幾家公司更進一步，取消絕大多數的管理崗位，并表示這種組織架構的設計有利于激勵員工，讓他們工作起來更靈活，即使這意味著有些事情(如決策和招聘)花的時間會更長一些。
在Valve公司，沒有職位升遷的說法，只有新項目的出現。為決定薪酬水平，員工給其他同事排名──不給自己打分──把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。Valve公司謝絕說明員工收入是如何分配的。
每個員工都可以參與人員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。解聘發生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否將表現不好的成員解聘掉。
格萊格?庫默(Greg Coomer)今年16歲，但已在Valve公司從事產品設計工作多年。他說每個項目一般都會出現一個沒有名分的項目經理;如果沒人站出來挑頭，那通常意味著這個項目不值得繼續做下去。
庫默說，當小組成員無法就是否保留某個產品達成共識，那么就由市場來決定。“如果我們真的誰也說服不了誰──當然這種情況很少見──我們就把產品放到市場上，看看到底誰是對的。”
在一個無老板的組織系統中，招聘主動性強的員工是關鍵所在。不是每個人都適合在這種環境下工作。庫默說，大多數員工要花半年到一年的時間來適應，也有些人會離開公司，去更傳統一些的企業工作。
無老板的公司也有一些弊端。由于缺乏傳統意義上的管理者，把表現欠佳的員工找出來會更困難。Valve有一本解釋公司經營理念和工作流程的員工手冊，上面明確寫著：用人不當“可能要花很長時間才能被發現”。
近期對扁平化組織價值所在的研究結果可謂好壞參半。愛荷華大學(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(Texas A&M University)的一項聯合研究發現，在工廠里，自我管理的工人小組往往要比實施傳統上下級管理的小組表現更好，前提是小組成員的關系融洽。該研究報告的作者之一史蒂芬?考特萊特(Stephen Courtright)說，“組員自己承擔了絕大多數的管理職能，他們共同扮演了一個好經理的角色。”
然而，另一些研究發現，上下級管理有時能提高團隊的有效性，團隊中有一個清晰的管理者職位有助于提升團隊成員的工作效率。
多年來，通用電氣公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生產工廠推行無工頭或無場內經理的制度。這家制造業巨頭表示，通過這種制度，一些生產小批量部件的工廠能用較少的工人發揮出較大產能，每個工人都會從事好幾樣工作。
工廠只有一個領導，即廠長，負責制定生產任務，協助解決遇到的一些問題，但不直接干預日常的生產過程。工人小組的每個組員自主承擔各項職責，在每次換班前和換班后開會討論工作，解決出現的問題。
將近20年前，通用電氣公司的自我管理團隊首次在北卡羅來納州達勒姆市(Durham)的一家工廠出現，但過去五年來，這種形式已經擴散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團(GE Aviation)的83個供應鏈工廠，員工數量達到26,000人。
如果沒有管理層級，職業升遷可能會變得有些困難。然而，舊金山協同軟件開發公司GitHub的首席執行長克里斯?萬斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示，很多員工覺得，沒有多層級的管理臺階，自己的職業成長反而會更容易一些。GitHub有89名員工，其推出的產品致力于讓一個團隊攜手共同開發軟件，而且往往是在沒有管理者支持的情況下。萬斯特拉斯堅稱，自己在公司的頭銜也只是個掛名。
在GitHub，有幾個高管負責處理公司整體層面的問題以及對外溝通工作，但他們不對員工直接發號施令。每個項目的優先次序由團隊來決定，每個員工都能自主選擇想參與的項目以及所負責的職能。萬斯特拉斯說，“你有權把自己放在最能發揮作用的地方。”
30歲的提姆?克萊姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司，從事后端編程工作。干了幾個月后，他說服其他員工，認為公司需要為微軟Windows用戶開發一款產品。克萊姆作為發起人，聘請同事加入項目小組，并于近期推出了這款應用。
{pages}以前在大型科技企業和較小規模初創公司都工作過的克萊姆表示，這種無老板的組織架構有時候會顯得有些雜亂，但“你能感到成員彼此之間的信任，以及自己當家作主的自由感，這種感覺讓你情不自禁地想去做更多的事情。”
自1958年創立伊始，戈爾公司就一直秉承“點陣式”(lattice)的管理結構，依靠團隊而非老板及傳統的上下級管理鏈條來運營公司。馬爾科姆?格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。
戈爾公司擁有10,000名員工，主要從事工程及制造工作。公司首席執行長凱莉說，團隊中的領頭人角色是根據員工“獲取他人尊重”的能力來決定的。即使不當領頭人，員工的價值依然得到認可，因為公司強調的是員工的“追隨品質”(followership)。
這并不是說員工應該像綿羊一樣任人驅使。馬里蘭州索爾茲伯里市(Salisbury)索爾茲伯里大學(Salisbury University)的管理學教授弗蘭克?西普爾(Frank Shipper)已經研究戈爾公司長達20多年，他說該公司的扁平化管理結構讓公司能夠持續創新，因為每個員工的新想法都能自由表達出來，不受職位或任職時間長短的限制。
戈爾的員工被稱為“伙伴”(associate)，每個新員工都有一名導師，以協助他們在公司成長，幫他們理解公司的文化。吉姆?格里斯比(Jim Grigsby)于13年前加入戈爾，之前在包括國防項目分包商在內的一些傳統企業工作過。他說開始時導師督促自己花幾天時間接觸同事，甚至給他列了一個名單。
一開始，格里斯比覺得有點別扭。他承認自己迷惑過：“公司給我開工資，只是讓我來認識同事的嗎?”但過了幾個月，他說，“我明白了一件事，我需要這些同事的協助來共同完成一個項目。”
實際案例
在生產Gore-Tex運動面料的戈爾公司，員工團隊研制出一款200萬美元的制造設備的過程如下：
──有一組生產層面的“伙伴”──公司對員工的特殊稱呼──發現有必要在美國生產一款新型設備，用于取代在海外生產的傳統做法，因為海外代工正在拖慢整個供應鏈。
──該小組推選一名生產層面的員工作為領頭人，召集其他員工集思廣益，研究這款設備的規格參數，并向工廠里的一線工人征詢具體需求。
──該小組花六個月左右時間探討該設備的成本及規模，并將規格參數交給外部制造商，后者用九個月左右的時間生產出該設備。
──雖然前期要花時間來探討該項目的各種內容，但在戈爾公司得到設備成品后，安裝和啟動工作進展都很順利，因為一線工人知道這款設備能夠滿足他們的實際需求。
