2011/6/23 11:29:53 作者：無名 來源：1
大多數公司都把精力放在與對手競爭和打敗對手方面，結果它們都以“競爭”作為戰略分析的基點，焦點在于比競爭對手做得更好。這種戰略思維只會造成市場份額在企業之間的不同比例分配，整體市場規模并沒有增大，更談不上市場創新。那么企業如何徹底擺脫這種競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢?具體來說，可以從以下幾個方面入手。
一尋找替代產業和他擇產業間的空隙
傳統的硬碰硬的正面競爭強調與產業內競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業不僅要與自身產業內的對手競爭，而且還要和提供替代產品(Substitutes)、他擇產品(Alternatives)的企業競爭。替代產品是形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，他擇產品是功能與形式都不同而目的卻相同的產品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產品，而是屬于他擇產品。
大多數企業都把精力放在產業內的競爭對手方面，如一個競爭者調整售價，改變產品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業內競爭對手的強烈反應，但在一個替代產業、他擇產業里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產業、他擇產業之間的距離卻可以為企業的市場創新提供許多機會。為此，企業所要做的就是，找出所在產業的替代產業、他擇產業有哪些?分析顧客為什么會在它們之間作出權衡取舍?并通過集中力量提供那些促使顧客跨產業權衡的關鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。
例如，北美的Home Depot公司，在20世紀80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業裝修人士，因為他們具有豐富的專業知識和經驗，二是自己到五金店購買工具和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。Home Depot瞄準這兩個替代產業的縫隙，創造了經典的DIY市場：雇傭了一大批專業裝修人士為顧客提供家裝的指導和建議，又刪減了一些如陳設精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費成本的項目，采用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業裝修人士特有的知識和經驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產業的權衡取舍的基礎上，吸取了兩種產業的長處，從而能夠將顧客對家裝市場的潛在需求轉化為現實需求，創造了一個與眾不同的市場。
二超越戰略集團的思維模式
一個產業是由一些采取相似戰略的戰略集團所構成的，多數企業注重改善他們在一個特定戰略集團內部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與對手爭奪高低。這兩個戰略集團都沒有去關注對方的目標和戰略，因為他們認為他們之間并不存在實質性的競爭關系。而超越戰略集團的思維模式就是突破現有戰略集團的狹窄的思維視野，基于對產業內不同戰略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創新點。為此，企業所要做的就是，判斷你所在的產業中存在哪些戰略集團，分析顧客在不同戰略集團之間作出選擇的決定因素，并據此結合不同戰略集團之間的優勢，創造出顧客滿意的新產品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。
法國Acoor公司改變旅店服務方式的事例，很好地說明了這一點。法國的一星級旅店原本屬于經濟型旅店，但Acoor公司推出的服務方式，在房間內的衛生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅店相近的水平。這種超越戰略集團的做法吸引了包括卡車司機和需要短時間休息的商務旅行人員在內的眾多顧客。再如，美國的Ralph Lauren公司開創了“無時尚新款”的時裝市場。其高檔時裝店的設計師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對高級時裝所看重的地方;同時，經它更新改良的傳統造型及價位又整合了經營傳統款式服裝的商家如Brooks Brothers公司和Burberry公司的優勢。通過將這兩個集團各自最吸引人的因素結合起來，Ralph Lauren公司的Polo品牌不僅從兩個細分市場內獲得了市場份額，而且把許多新顧客也吸引過來。
三 重新界定產業的目標顧客群
產品或服務的目標顧客是誰?這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產業對本產業的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結果都聚焦于單一的目標顧客群。
例如，制藥產業幾乎把全部注意力都集中在影響者醫生身上，而辦公設備產業聚焦于購買者公司的采購部門;服裝業主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產業長期實踐的結果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統思維定勢，挑戰產業有關目標顧客群體的成規慣例，將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創造市場的敏銳洞察力。為此，企業所要做的就是，識別你產業的買方鏈是由哪些價值主體構成，判斷產業的目標顧客是其中哪個群體?分析當把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標顧客群體創造新價值?
荷蘭飛利浦公司是這方面成功的典范。傳統上，飛利浦的照明燈泡的目標顧客是公司采購部經理，其關心的是燈泡價格及使用壽命，但忽視了燈泡報廢之后還要花費高昂的處置成本(因為有毒物質的存在)，而這卻是公司CFO所重視的。因此，飛利浦在1995年發明了一種環保型燈管，并面向CFO和其他影響者促銷。這種環保型燈管可以減少顧客的總成本并迎合了其對環保的迫切要求，從而獲得了極大的成功。再如，佳能復印機通過把關注點從企業采購員移到使用者身上而改變了復印機產業的目標顧客，從而開創了小型桌面復印機市場。
四 發掘互補性產品或服務的需求
企業提供的產品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產品或服務的影響，但令人遺憾的是，大多數企業總是集中在本產業的產品或服務范圍內進行競爭和創新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產品或服務已經超出傳統定義的影劇院產業邊界，但很少有影劇院的經營者去關心和解決這些問題。其實，在補充性產品或服務中蘊藏著許多尚未開發的需求，要將這種需求發掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統和應用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產業來說，地面運送則是飛行之后需要的。企業應善于從互補性產品或服務中尋找市場創新的空間。為此，企業所要做的就是，明確顧客在使用你產品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產品和服務的完善來解決顧客的煩惱。
例如，目前我國很多圖書超市重新定義了他們所提供的服務范圍，如聘用一些高層次員工為顧客提供購書指導，提供書桌、古典音樂，甚至開辟專門的“書吧”和邀請名家舉辦知識講座，為顧客創造良好的購書氛圍，實際上就是一種通過提供互補性產品或服務來實現市場創新的一種營銷模式。
五 重新思考產業的功能與情感導向
當今產業內的競爭導向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關系的感性式競爭。一般地，企業一貫采取的競爭方式會以一種循環強化的方式向顧客灌輸對一種產品的定向期望。由此，功能導向的企業會變得更加理性，情感導向的企業則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業如果勇于挑戰這種功能情感導向，將會發現新的市場創新空間。情感導向的企業如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額外因素，將會創造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業模式。相反，功能導向的企業如果注入一點情感的因素，則會創造新的顧客需求。為此，企業所要做的就是，判斷你的產業是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭?如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化?
例如，20世紀80年代后期，美國咖啡市場被食品總公司、雀巢和寶潔這三家咖啡公司所控制，為爭奪市場份額，價格戰此起彼伏，消費者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，并通過比較價格、折扣券及品牌等理性化因素來決定購買。結果是造成行業低增長及利潤微薄。鑒于這種狀況，星巴克公司拋棄傳統的把咖啡視為功能性產品的思維，為咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧這種有別于傳統罐裝售賣的新形式，通過給顧客提供休閑和社交的場所，而使喝咖啡成為一種“情感體驗”。同時，由于其價格合理，星巴克無需借助廣告，便實現了5倍于行業平均利潤的奇跡。Body Shop化妝品店是化妝品行業從情感導向轉為功能導向最成功的例子。它通過簡化包裝材料、減少各種形式的魅力廣告和降低價格等情感因素，增添消費者所關注的天然成分、使用健康等理性因素，從而創造了一個令人耳目一新的化妝品市場。
以上分析，其意義不在于它提出了一種創新模式，而在于其改變了企業的認識角度。這對于企業跳出傳統的產業競爭范式，改變傳統的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角。
