相信在市場中許多人都聽說佳美口腔，佳美口腔是國內家以連鎖模式經營的大型現代化口腔機構，近些年來發展相當突進，連鎖店是散布各地。佳美口腔的成功離不開他的創始人劉佳，下面就讓我們走進劉佳的創業故事當中去。希望對你有幫助。

   初見劉佳，他說現在自己是很閑適的狀態，“早上騎騎馬，中午去辦公室，下午也許就去練劍了。”突如其來的全球金融熱浪，押后了佳美口腔的上市進程，劉佳也隨之主動放緩了擴張步伐。但他眼中，還是同樣的從容和自信，“我特別不怕對手跑馬圈地，佳美的體量已經是全球較大了，我們要趁機進行品質管理的調整。”

   更早的十幾年里，劉佳不斷在農、工、商、學、醫行業里尋找機會：他做過器械，開過中國相當不錯的鹿場，在大連做室內海水游泳池——1000萬的投入一年后以2400萬出手，辦過房地產和建材公司……用劉佳自己的話說，他是個做點什么的脾氣。

   這個劉佳，用十五年打造、積累而成的品牌，進入北京七年間不過開設了十幾家門店，然而一旦借力于資本，一年之內便占領了國內口腔市場，并成為全球體量較大的口腔連鎖企業。

   佳美的快速成長，已經吸引了越來越多的投資人將目光投向口腔市場。香港興業國際（00480.HK）旗下投資保健業的健力控股，已經相繼投資了瑞爾齒科、恒健牙科及亞正齒科三間機構，其中瑞爾專走路線，近兩年來在北京等地發展迅猛。而國內民間資本投資的醫文齒科、藍盾齒科、三九齒科也制定了雄心勃勃的發展計劃。然而，劉佳依然閑庭信步，他甚至曾經把佳美的管理制度、技術規范等商業秘密向對手和盤托出，全然不把競爭放在心上。

   “事實上，口腔這個行業特別不怕快速擴張。4-6家的規模是口腔連鎖企業的一個瓶頸期，一個口腔企業至少要養三年。而對于這樣的成長周期，PE一般也不會投資。”劉佳說，此前佳美付出了近十年的時間，走完了這個歷程，現在就像國美、蘇寧在家電流通行業一樣，地位已無法撼動。“所以我說，只有一樣沒送給對手，那就是時間。”

   口腔行業的壁壘還體現在，它的擴張嚴重依賴于人才隊伍的建設。“牙醫讀的是五年本科，職業規劃是穩定性和發展，而非掙快錢，所以跳槽非常小心。可以這么說，即便摩根。斯坦利愿意出錢辦牙科診所，也不會有牙醫愿意去，他們不認。”

   依賴于高門檻，佳美在行業發展初期就把大多數競爭對手擋在了門外。而連鎖經營的模式可以被復制，管理的制度可以被借鑒，但佳美靠長期建立起來的員工信任度、品牌影響力和客戶群體，卻讓對手難以企及。

   時至今日，口腔行業展現出的增長空間令人艷羨。劉佳表示，中國口腔市場仍處在啟動的初級階段，到口腔發展成為個人主動、日常的消費，至少還需要十到二十年的時間。在這一階段，佳美所面對的市場規模將保持增長。

   “在我看來，國內口腔市場未來至少可以做一個世紀。除非市場嚴重飽和，否則佳美不會考慮切入其他分支行業。”相比創業之初的審慎，現在的劉佳信心更加堅定，十幾年的發展后，讓他越發意識到，口腔具有以前所從事的行業都比不了的優勢。而“提前一步，進入無競爭時代”的優勢，將讓佳美口腔的江湖地位無以撼動。劉佳坦言，新醫改推出、鼓勵民營經濟投資進入等舉措將推動更多衛生行業投資機會的出現，但具體到口腔領域，雖然做些投資，會有較好的回報，但再做出大型企業謀求上市的可能性已經很小了。

   別人追不上，劉佳的事業因此閑適而輕松，可他實際上并沒有閑著。世上沒有不錯無缺。在蓬勃發展的行業形勢下，劉佳對風險還是有著清醒的認識。但他說，佳美經過十幾年的發展，已將來自政策、市場等的外部風險基本認識清楚，未來的風險來自于快速擴張造成的品牌風險。

   事實上，為了防止自身發展過快，佳美去年以來已經開始放緩擴張的速度，近期內沒有再開店的計劃。劉佳說，2008年為了做上市準備，在短短一年時間里，佳美新開了64家分店，這不僅意味著規模的擴大，相伴而來的還有管理稀釋的問題。金融危機是在恰當的時點上給佳美提供了增加管理營養的機會。

   令劉佳感到欣慰的是，此前入股佳美的兩家私募基金，都對劉佳放緩步伐、苦練內功的決定表示贊同。“我在輪融資中，選擇了英國馬丁可利和美國海納百川兩只老牌PE基金，首要原因就在于他們有足夠的耐心，也不急于上市。”劉佳說，這與風險投資者短期內要把企業推上IPO戰場的做法有很大不同，像這樣的行業，并不適合快速收攏資金，否則就等于自殺。所以談投資的時候，佳美提出根據自身發展安排，按照自己的方式規范質量、服務、標準。“佳美不會讓外界的力量牽制著多走半步。這是行業的特點決定的。”

   劉佳說，他的一切考慮與舉動都是為了將佳美口腔做成老店。對于佳美口腔未來的發展，尤其是上市后如何繼續實現可持續發展，他清楚地看到，目前佳美在國際化運作和管理方式上還有所欠缺。“如何用現代化的手段而不是靠人來管理企業，是我們要跨越的一個階段。”

   在他看來，企業在管理上大致分為三個階段：階段，是企業的初創期，關鍵靠用人，重點強調執行力；第二階段，則是需要外腦和外部資金的引入；第三階段，是要實現相關資源的融合，并以模板等形式，呈現大家都看得懂的國際化管理平臺。“一個好的商業模式，一定在3分鐘內講清模式，在5分鐘內替別人算清自己值多少錢。”

   把企業做到這一步，其實就是實現了風險的可控。劉佳正在精心裁量著適合佳美的模式。比如在門店規模的設計上，目前佳美每間診所約需30萬美金籌備，200-400平方米大小，5-6個椅位，12位員工，“這樣的單店邊際貢獻是較大”。

   雖然劉佳放慢了腳步，但他從沒有停止對未來的思考。他說，總經理在做現在的事情，而他正在做未來的事情。這便是與資本市場共同探討佳美的未來，對于第二輪融資、未來上市方式的選擇、上市后的可持續發展要有通盤的考慮。“佳美正在向上走，所以第二輪融資的價格肯定更高。”此外，他對新的戰略投資者能否給佳美帶來資源、管理提升仍然十分看重。而在上市問題上，佳美考慮采用“分步走”的方式，2011年預計在國內創業板后，還將通過境外BVI公司在美國實現二次上市。這將對佳美口腔未來可能進行的國際化拓展場大有好處。

   資本補充后，劉佳還將祭起收購兼并的方針。他說，收購將是佳美口腔上市后大發展的主要手段。其中，在地市一級對國有展開合作、整合，將是戰略關注的重點。而國家正在推進新醫改，預期也將給佳美的收購帶來更為有利的政策環境。劉佳說，過去的十幾年，佳美處于一種自然狀態下的優勝劣汰，而上市后，有了資本市場的支持和股東回報的壓力，佳美走得更快，攻城略地，這將把他帶回到每天工作十幾個小時的緊張狀態。

   “校友資源很豐富，但人脈并不是重要的。”劉佳說，較大的收獲，在于它幫助人獲得了更加、系統的商業能力。“原來我們可能在一個項目和行業中做得很好，但系統培訓后，人就會比較。更加理性，在商業實戰中更有理論基礎的支持。”在劉佳眼中，有一個方面不好，企業就不是不錯的。MBA的學習讓他更好的用旁觀者的眼光來觀察自己的企業，從而也推動了佳美口腔經營的規范化。

   收獲不僅于此。劉佳還找到了一群志同道合的朋友，共同投身于NGO（非政府組織——編者注）慈善事業。2009年1月，由劉佳和校友趙濤（步長集團總裁）、厲偉（深港產學研創業投資有限公司董事長）等發起設立的中國教育慈善機構正式成立。在汶川地震、貧困地區失學兒童、捐助等領域，都可以看到這一機構成員活躍的身影。“我們做這些事從沒有宣傳，事實上，佳美口腔創立以來做了十年公益事業，也沒有對外講過。”劉佳說，企業家做公益是為了回饋社會，而不是要把社會效益和商業價值結合在一起。

   在他心目中，一個成功的企業家應該做成兩件事，要創造一個老店的品牌，就像一個作家留下了一本書，一個詩人留下了千古絕句。第二，要有社會責任感。一個企業家的價值不在于擁有多少，而在于奉獻了多少。就中國而言，許多企業家靠著政策積累了大量財富，但是不懂得向社會轉化，所以才形成了社會仇富或者為富不仁。“取之于民，用之與民”，這種景象應該取代首富落馬后全民拍手稱快，成為社會良好的風氣。

   故事中的這樣一個閑適的企業家創造出這樣大的成績的確讓很多人感到不可思議，因為企業家一般都是忙的化身，劉佳的閑其實就是節奏上的變化，寂靜背后潛藏著更多的精彩。希望你在創業過程中順應時代的潮流，通過努力實現自我的人生價值。