當山寨和模仿大行其道時，企業創新或被扼殺。有人卻反起到而行之。阿北就是在這么一位？阿北是誰呢？阿北是楊勃在豆瓣上的網名，豆瓣員工都這么叫他。阿北個性內斂，不茍言笑。現在我們就來看看豆瓣阿北創業致富故事。

　　阿北是楊勃(微博)在豆瓣上的網名

　　阿北是楊勃在豆瓣上的網名，豆瓣員工都這么叫他。阿北個性內斂，不茍言笑。本刊記者到達豆瓣辦公室的時候，阿北正在外面溜達，當時是上午10點多，上班時間。回來一見到我們，便立刻切入正題，嚴肅著一張臉等我們提問。

　　為了活躍氣氛，我跟阿北玩了個游戲，讓他在自己腦門中心畫一個大大的Q字。阿北猶豫了兩秒，說，“你是想看我的Q是正著畫的還是反著畫的，以此來斷定我的潛意識是不是以他人為出發點，對嗎?”我說：“你真沒意思。”他笑了：“因為我是產品經理啊。產品經理關鍵的能力就是，經常站在一個跟自己不一樣的人的角度想問題。”

　　7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克編寫豆瓣的初程序，當時這位產品經理想著是做一款繼搜索之后的偉大互聯網產品，而這個性產品就是，以“興趣和發現”為邏輯建立人與物與人的聯系。阿北認為，這是塊的市場。“搜索是需要鍵入關鍵詞的，可是如果一個好東西是新出來的，沒有聽說過該產品的用戶又該如何發現它呢?這就建立人與物的聯系。”

　　阿北從來沒有改變過方向和邏輯的定位，但是他也感嘆過程的艱難。建立人與人之間的聯系相對容易，產品架構和形態相對統一，而物品則存在多樣性，這就加劇了建立人與物聯系的復雜程度，需要多樣化的產品形態。7年來，豆瓣一直按照人與物的邏輯做漸變式的進化，從初的豆瓣音樂、豆瓣圖書、豆瓣電影擴展到社區的泛興趣，再通過移動終端滲透到人們生活的方方面面。

　　在這一過程中，豆瓣創造了很多亮點。雖然在商業利益上，豆瓣并無一飛沖天、迅速上規模的跡象，一年的營收是否過億元，也都是個謎。阿北只說，“今年有的月份盈利，有的月份虧錢。”但是互聯網圈子里的人提及豆瓣，都會說：“這是一個值得尊敬的中國互聯網企業。”因為豆瓣的模式是全世界相當不錯的。

　　豆瓣改變了國人發現事物的方式：豆瓣FM改變了人們聽歌的方式，通過強大的數據挖掘能力找到你可能喜歡的歌，然后一一播放給你聽;豆瓣圖書讓人們會去一個根本不提供售書服務的網站上看評論、下單。

　　豆瓣也是早從事社會化商務的第三方網站，現在它仍是亞馬遜、當當等電商網站的重要外部流量導入者。興趣圖譜也是源于豆瓣，它甚至早于Facebook推出“Like”即喜歡分享的功能按鈕。豆瓣是國內少見的沒有抄襲或模仿國外互聯網產品的企業，所以阿北可以毫不猶豫地告訴《環球企業家》：“我們沒有直接競爭對手。”這就是豆瓣之于中國及中國互聯網界較大的價值。

　　技術解決需求

　　“我們曾經找過豆瓣合作，說我們有渠道，可以幫助他們推廣。”一位互聯網公司人士這樣告訴《環球企業家》，“豆瓣的回答是，每一個使用過我們服務的用戶都是我們的渠道。”它“牛”到不需要任何推廣。

　　阿北的信條很簡單：好產品是能夠說明自己的。產品只有在同質化的情況下，才需要借助外力去推廣。經過長期的積累，豆瓣目前有注冊用戶6000多萬，月活躍用戶超過8000萬(豆瓣存在大量的非注冊用戶的訪問)，2012年將會超過1億。在以用戶數和流量為判斷標準的排名中，豆瓣在中國是前20強，在全球是前100強。所以當阿北聽到記者問豆瓣為什么做不大時，他很詫異，“豆瓣小嗎?”他反問的理由便是基于這些數字。

　　豆瓣和用戶之間形成了良好的共生關系。關于豆瓣的清新文藝范兒，阿北笑稱是用戶的功勞，因為內容都是由用戶自己生成的。他自己認為，豆瓣公司本身是一個技術類的公司，不具備文藝范兒。從某種意義上來說，豆瓣用戶的高粘性也是通過技術手段實現的。

　　豆瓣有一個強大的算法團隊(外界稱之為數據挖掘)，它的作用就是在眾多的數據中挖掘出用戶的需求，并做出正確的。初的豆瓣猜等數據挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二條線—人與人的關系，用以興趣為核心的人際關系來補充“發現”。現在，豆瓣在通過豆瓣社區中人與人之間的交流，進一步補充算法做不到的事情。“作為產品經理，一定要挖掘出用戶自己都還不知道的需求。這就好像弗洛伊德的心理分析法一樣，我們要知道隱藏在他們表達背后的需求是什么。”

　　挖掘出需求之后，則是如何用技術滿足這些需求。在豆瓣250人的團隊中，2/3的人是做技術和產品設計的。這是一群有著激情的工程師團隊，他們會在每月一次的“Happy Day”中競賽編程。現在有著超過800萬用戶的豆瓣FM，初也是個工程師產品。

　　相對于國內絕大多數的互聯網公司來說，豆瓣給工程師們提供了一個寬松的環境，因為他們幾乎不用背負用戶數的配額。在這7年內，除了年因為基數小而用戶數暴增外，豆瓣的用戶數一直是漸進式增長的。阿北對此的解釋是：“我們做的是別人沒有做過的產品，我們需要不斷地去摸索和試錯。用戶數的增長是自然而然的事情。”站在空蕩的、用倉庫改造出來的豆瓣辦公室里面，你幾乎可以聽到工程師們“Happy Day”上的歡樂聲，而此時夏日里，窗外的樹影正罩在他們恬淡、懶散的臉上。

　　在阿北眼里，通過技術提高用戶需求都是重要的。這是一個崇尚工程師文化，而不在意眼前規模營收的企業。即使豆瓣一直波動在盈利臨界點上，即使規模營收總比同等規模的公司晚2年的現狀下，阿北也沒有因商機而改變自己的初衷。

　　“在這7年里，我看到過很多互聯網公司一夜成名，但也見證過它們的衰落，比如此前的游戲公司和團購公司。”楊勃很反對那種認為豆瓣是一個平臺公司的說法，因為那太流行了。“如果只是根據市場現階段的商業機會走，公司很容易迷失自己。得把眼光放長遠點，先做好產品，然后用戶規模足夠大的時候，商機自然會更大。”楊說，“它總會長成一個大的平臺，我又為什么急于現在把它強行做成一個平臺?”

　　豆瓣的投資方似乎早已經理解了阿北和豆瓣邏輯，也并不急于將其推向公眾。豆瓣至今有三輪融資：輪是2006年，聯創策源資本的創始人馮波給了200萬美元;第二輪是2010年初，摯信資本和聯創策源聯合為豆瓣注資近千萬美元;第三輪是2011年9月，摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金投入5000萬美元。

　　就像參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合伙人熊偉銘所說：“能夠足夠黏住用戶的，到末了肯定會有商業模式。商業模式其實等用戶產生之后會發生的。從一開始就想怎么賺錢，這些公司一定會是小公司。”

　　而且，阿北還會強調，“現在停止投入，豆瓣即刻就可實現盈利。因為豆瓣是一個極輕的公司，主要成本是固定成本和人員成本，不用花錢買流量和推廣，沒有訂單出去，沒有資金鏈的壓力。”阿北要做的一件事情就是，讓它初的邏輯—興趣和發現，如何更好地得到延展。

　　打造泛興趣網絡

　　在非注冊用戶看來，豆瓣呈現出來的是一個關于圖書、電影和音樂的興趣分享網站。事實上，豆瓣已經發生了變化。如今的豆瓣已經不只是一個網站了，而是一個能夠提供多種服務的公司和品牌。

　　在起初為了便于交流而建立的豆瓣社區里，用戶自己已經產生了713個城市、6057萬居民和27萬個興趣小組。這也是豆瓣此后的一個發展方向：涵括更多的興趣。但這并不代表豆瓣此后會更強調社交，在豆瓣上，社交是為興趣圖譜服務的。

　　阿北近考慮的是，如何讓更多的外部用戶看到豆瓣社區內的欣榮景象，了解用戶在里面分享的各種東西和興趣，比如服裝、化妝品等，而不是將豆瓣僅定位在分享圖書和音樂的網站。為此，豆瓣近特意將豆瓣猜放在了首頁，用社區內各種好的用戶內容來推廣豆瓣社?區。

　　同時，豆瓣也在研發內測名“其他豆瓣”的產品，在該款產品里，一道菜、一款手機或者一款軟件都有自己的單獨頁面，用戶可以針對這些單獨頁面進行點評;用戶也可以在“發現東西”文本框里鍵入“手機”、“菜”等詞語，豆瓣就會幫你找到這些“東西”。

　　阿北這樣界定未來的豆瓣：“我們可能不是美食網站，可能也不是服裝網站，但我們一定是較大的泛興趣網站。”早做社會化電商營銷的阿北，自然深諳其中的商業機會，他反問我們，“我們為什么不能加入這個東西的線上購物鏈接呢?”

　　每一項興趣，都有可能成為豆瓣的下一個盈利點。導入圖書線上購物鏈接、與各圖書網站做收入分成，只是初的步;現在豆瓣的收入有電影票務、品牌互動廣告、電商分成及豆瓣閱讀。豆瓣閱讀是近才推出的業務，與亞馬遜類似，作者能夠通過豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價，進行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。與盛大文學連載的長篇小說不同的是，豆瓣選擇了讀者能夠在兩三個小時內看完的短篇，類似韓寒編的《獨唱團》里的文章長度。對此，阿北的解釋是：“現在很多商業書，一般都在前三章。看前三章就能夠猜到后面的內容了。所以我們覺得重點應該是短閱讀。”為了質量，豆瓣對作者內容的要求非常嚴格，門檻相對高。

　　豆瓣就是一個注重質量的地方，所以業界稱它是“慢公司”。但是這并不意味著它會對新事物反應遲鈍，它在向移動互聯網轉型的過程中反而是敏捷的。將圖書、電影、音樂、同城活動拆分出來，形成獨立的頻道之后，就開始順其自然地向移動端轉移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動客戶端產品。這些產品讓豆瓣從辦公環境和家中滲透到人們生活的時時刻刻和方方面面。客觀來說，如果每項服務做到足夠大的用戶規模后，每項興趣服務都有可能單獨上市。

　　圍繞著“興趣和發現”，阿北想要將豆瓣塑造成一個“泛興趣”網絡，試圖通過產品和技術，改變各種實際生活場景的體驗，就像豆瓣FM可以供人們消磨碎片化時間，豆瓣電影改變購票體驗一樣。阿北就認為各種票和卡之類的產品都會逐步衰落，會有更多新技術的支付產品出來，比如NFC(近距離無線技術通信)。這些都會讓很多事情變得簡單和可能。種種改變人類生活體驗的設想，正慢慢變成現實。