到1993年，正泰的年銷售收入達(dá)到5000萬(wàn)元。南存輝意識(shí)到，正泰要想繼續(xù)做大，進(jìn)行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯(lián)合的資本擴(kuò)張之路。

  “分享其實(shí)是一種明智”

  與溫州老板們普遍的家族經(jīng)營(yíng)相比，南存輝與眾不同的地方在于：自正泰成立之日起，他就矢志不渝地推行股份制，以“股權(quán)釋兵權(quán)”。當(dāng)他的股權(quán)從退到目前的不到20%，正泰卻在他的“減法”中發(fā)展得越來(lái)越大。

  1991年，在與朋友合作創(chuàng)辦的“求精開關(guān)廠”解體后，南存輝吸收弟弟、妹夫等家族成員入股，組建了典型的家族企業(yè)———溫州正泰電器有限公司，南存輝個(gè)人占股60%以上。到1993年，正泰的年銷售收入達(dá)到5000萬(wàn)元。鋒芒初露的南存輝意識(shí)到，正泰要想繼續(xù)做大，進(jìn)行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯(lián)合的資本擴(kuò)張之路。他先后將當(dāng)?shù)?8家企業(yè)納入正泰麾下，于1994年2月組建了低壓電器行業(yè)家企業(yè)集團(tuán)。正泰股東一下子增加到數(shù)十個(gè)，而南存輝個(gè)人股權(quán)則被稀釋至40%左右。

  然而他在摸索中漸漸發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個(gè)弱點(diǎn)就是無(wú)法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來(lái)人才，而人才又是企業(yè)發(fā)展的資源。到1998年，幾經(jīng)思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)不錯(cuò)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層(即低壓電器主業(yè))進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來(lái)，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將好良的資本配送給企業(yè)優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份下降至20%多。對(duì)此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，分享是一種明智。”

  “燒自己那壺水”

  化和多元化的道路到底孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題在業(yè)界已經(jīng)討論了很多年。對(duì)此，南存輝始終堅(jiān)持：不熟悉的不做;行業(yè)跨度太大，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的不做;要多元化也是同心多元化。他告訴記者：“在企業(yè)快速發(fā)展階段，有非常多的行業(yè)讓你選擇，找上門來(lái)的各行業(yè)合作伙伴踏破了門檻。這樣很容易導(dǎo)致決策的隨意性，好比燒開水，你把這壺水燒到99度只差1度就開了，突然你心血來(lái)潮覺(jué)得那壺水更好，把這邊擱下不燒了而跑到那邊重新另起爐灶，新的一壺還沒(méi)燒開，原來(lái)那壺也涼了。”

  南存輝始終認(rèn)為，一個(gè)人“燒好自己的一壺水”。在許多民營(yíng)企業(yè)紛紛朝著多元化發(fā)展的今天，正泰的執(zhí)著和淡定如此難得。從低壓電器、高低壓電器到工業(yè)儀表，正泰一直在做電器制造企業(yè)。南存輝說(shuō)：“國(guó)際上對(duì)正泰有力的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去年年銷售達(dá)90億，是我們的10倍。正泰在自己的領(lǐng)域里還有很大的發(fā)展空間。”

  質(zhì)量、誠(chéng)信是發(fā)展之本

  南存輝對(duì)質(zhì)量追求到了令人嘆服的程度。他有一句有名的話：寧可少做億元產(chǎn)值，也不可讓一件不合格品出廠。有一次，企業(yè)一批貨物出口時(shí)，在運(yùn)輸過(guò)程中一只貨箱出現(xiàn)了破損，重新裝配時(shí)，偶然發(fā)現(xiàn)有一件產(chǎn)品不合格。南存輝得知后，毅然要求全部開箱檢查。為了不影響交貨，這批貨物由海運(yùn)改為空運(yùn)。僅此一項(xiàng)，企業(yè)的運(yùn)費(fèi)就多花了80萬(wàn)元。