十年前的春節(jié)，天空飄著蒙蒙細雨，在深圳世界之窗主體文化公園，濕冷的空氣中彌漫著陣陣面香。香味的源頭，一個女人和她的團隊圍著一輛手推車忙碌。等候吃面的人們在雨中排起了長隊。這個女人就是味千(中國)的董事長潘慰，手推車中的面條便是初來內(nèi)地的味千拉面。

　　“那個時候我們想把味千拉面帶到內(nèi)地，但是不知道行不行，就在世界之窗租了場地做這么一個測試。”說到當年的創(chuàng)業(yè)艱辛，潘慰不免有些激動，“那次促銷我們大概做了七八天，頭三天晚上我都激動得睡不著覺。”如今，味千(中國)已經(jīng)成功在香港上市，市值接近90億港元，潘慰占該公司股份超過51%。日前，這位向來低調(diào)的拉面接受了專訪，揭秘味千(中國)的成長歷程。

　　“我是勞碌命”

　　坐在記者面前的潘慰，打扮時尚，精致中透著大氣。在發(fā)現(xiàn)味千之前，潘慰做了十年的食品貿(mào)易，“在生意上結(jié)識了當時的買手——我的丈夫，并且加入到了他的家族生意中去，他的家族也是美國食品批發(fā)前兩名的批發(fā)商。我把中國南北方的食品在自己的工廠進行篩選和重新包裝，然后再賣到國外。”

　　盡管生意越做越紅火，但是潘慰卻有自己的煩心事。當時在食品貿(mào)易中，賒賬是不成文的慣例。“生意越做越大，欠款就越來越多，市場的惡性競爭也越來越強烈。我強烈地感受到了生意的風(fēng)險。”為了另找一個“放賬容易回收，每天有大量的現(xiàn)金流”的生意，潘慰參加了香港的商業(yè)考察團，去了德國、意大利、日本等許多國家找項目，在日本，潘慰發(fā)現(xiàn)了味千拉面。

　　“當時欲做味千中國代理的不止是我們一家。我們聯(lián)系了味千拉面的崇光社長，帶他來深圳看我的工廠，親自帶他去大山里看我們采購的柿餅。”考察完畢后，崇光社長對潘慰說：“我來教你怎么做，我對你很有信心!”味千是一個日本九州島的區(qū)域拉面品牌，盡管口味，但是影響有限。將這樣一個并不太的拉面品牌引進中國，并使其成為一個為人熟知的品牌，并非易事，但潘慰做到了。如今，“味前拉面品牌在中國的成功也帶動了日本的品牌效應(yīng)。”

　　香港人潘慰將味千(中國)的站放在香港。1996年，中國靠前家味千拉面開業(yè)，當月盈利。盡管獲得一個開門紅，味千的成長過程并非一帆風(fēng)順。進入內(nèi)地后，潘慰也經(jīng)歷過水土不服。所有這些潘慰都挺過來了。風(fēng)雨過后，潘慰僅淡淡地告訴記者，“將香港的業(yè)務(wù)模式硬硬地搬來是不行的。”“我看上去很柔，其實做起事來性子很急。”這是潘慰對自己的評價。而員工對自己的老板評價是“有胸懷，聽得進別人的意見”。

　　按照近日股市市值，潘慰身家近50億港元，錢很多，但忙碌依舊。“我就是一個停不下來的人，我在香港地區(qū)和日本看到了許多滿頭白發(fā)的成功人士依然在公司忙忙碌碌，因此我想永不停息大概也是成功者的一個必要條件吧。”

　　快速休閑餐廳連鎖模式

　　在日本，拉面店隨處可見，規(guī)模都不大。“小的一二十人，大的也不過二三十人。”將味千拉面引入中國，潘慰走了不同的路線，這便是她所謂的快速休閑餐廳連鎖經(jīng)營。這種模式定位介于西式快餐和中式傳統(tǒng)餐飲之間。潘慰對其的表述為，有服務(wù)的、有特殊環(huán)境的、價格定位在人均35元左右的、能夠提供多種選項給消費者的餐飲連鎖。在味千進入內(nèi)地的時候，這一細分市場幾乎是空白。“我發(fā)現(xiàn)有品位的西式快餐基本都沒有點單等餐桌服務(wù)，而我認為應(yīng)該讓顧客享受到這種服務(wù)。”

　　同時，較之傳統(tǒng)的中餐，味千的速度要快很多。味千的后臺有標準化的流程管理，食物制作時間有嚴格的統(tǒng)籌規(guī)劃，餐廳的翻臺率(客人周轉(zhuǎn))非常快。

　　十年過去了，快速休閑餐廳連鎖這一模式，已經(jīng)不再新鮮，但是味千已經(jīng)占了先機。通過標準化生產(chǎn)，為所有的連鎖餐廳提供統(tǒng)一的面食產(chǎn)品。而標準化生產(chǎn)也可以確保產(chǎn)品水準、創(chuàng)造經(jīng)濟規(guī)模及加速業(yè)務(wù)拓展，并可以迅速回應(yīng)市場需求。“為了所有味千連鎖店口味的一致，我們投入了大量的人力和財力，盡可能減少人為因素。”

　　此外，味千每年菜單更換或增加率達到20%，公司有團隊研究消費者的口感潮流，味千的很多小點心很受消費者歡迎。