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2012/3/24 10:05:24 作者：sc001 來源：1
低調(diào)的快遞老大順豐速運(yùn)正在向兩個(gè)方向快速擴(kuò)張，向上是電商、第三方支付，向下就是小區(qū)里的便利店。但順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)在快遞業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，能復(fù)制到這些新的領(lǐng)域嗎?“三流合一”的協(xié)同效應(yīng)能否發(fā)生?
小店門口散亂地停著六七輛自行車，每輛自行車的后架上，都橫著一塊木板。車沒有鎖。不一會，一位穿著黑紅相間的制服，背著大包的男子從店中走出，騎著其中的一輛自行車迅速消失。
在深圳關(guān)外有著650多戶居民的可園小區(qū)里，這家僅有二十多平米大的小店看起來毫不起眼。店內(nèi)分為功能明顯的兩大部分：零售區(qū)和快遞區(qū)。零售區(qū)的擺設(shè)與一般便利店無異，主要銷售零食和居民日用品;快遞區(qū)則擺放著包裹快遞和幾張凳子。這片位于收銀臺和貨架之間的空地，大約占到了整個(gè)店面積的三分之一。
它的左邊是一家港貨特惠屋，右邊是怡寶礦泉水的配送點(diǎn)。再過去，則是一家地產(chǎn)中介。相比之下，這家小店的招牌倒是格外醒目——黑底之上，是簡潔明了的四個(gè)白色大字：順豐速運(yùn)。
在深圳，順豐速運(yùn)已經(jīng)建了三十多家類似的便利店。
20年前，22歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)立順豐速運(yùn)。時(shí)至今日，這家快遞企業(yè)已經(jīng)成為擁有10萬員工、年銷售額120億元的行業(yè)冠軍。在國內(nèi)，順豐已建有2200多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了中國大陸近250個(gè)大中城市及1300多個(gè)縣級市或城鎮(zhèn)。同時(shí)，順豐1993年就在香港設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，并從2007年至今，陸續(xù)在臺灣、新加坡、韓國、馬來西亞、日本和美國設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。
王衛(wèi)也不再滿足于快遞業(yè)本身，他在產(chǎn)業(yè)鏈上完成了若干新的布局——便利店、第三方支付工具順豐寶、電商網(wǎng)站“順豐E商圈”及“尊禮會”。
王衛(wèi)曾在不同場合提及，順豐的戰(zhàn)略是，“要讓資金流、信息流和物流三流合一”，走出一條不同于國內(nèi)任何一個(gè)快遞公司的新模式。但這個(gè)新模式能否成功，仍是一個(gè)懸念。
“順豐牌”便利店
被稱為“最后一公里”的“門對門”配送服務(wù)一直是困擾著物流業(yè)的難題。各大快遞巨頭都在考慮如何在這“最后一公里”中出奇制勝。
據(jù)曾經(jīng)擔(dān)任順豐浙江某點(diǎn)部經(jīng)理的任峰介紹，實(shí)行直營模式的順豐，從業(yè)務(wù)架構(gòu)上被分為華東、華北、華南、東南、華中五大區(qū)。每個(gè)區(qū)都有一個(gè)區(qū)部，區(qū)部再往下就是各個(gè)城市的分公司。而每個(gè)分公司之下，又有若干分部。
為了確保一線收遞員能在1小時(shí)內(nèi)到達(dá)所屬區(qū)域內(nèi)任何地點(diǎn)，公司規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學(xué)模型計(jì)算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，比如二線城市市區(qū)的服務(wù)半徑一般是7公里，每隔7公里范圍內(nèi)就必須設(shè)置一個(gè)“點(diǎn)部”。每個(gè)分部之下，有若干“點(diǎn)部”。而每個(gè)點(diǎn)部有10-100名收派員、倉管、組長和經(jīng)理等。他們每天直接和客戶打交道，負(fù)責(zé)收件和派件。而今，他們已經(jīng)有了近8萬人。正是這些“螞蟻雄兵”，支撐起了整個(gè)順豐龐大的快遞網(wǎng)絡(luò)。
但這樣的人工成本占到了順豐整個(gè)成本的40%。任峰以自己所管理的“點(diǎn)部”為例，20個(gè)人，一年的工資開支約為120多萬。除此之外，還要支付“點(diǎn)部”的房租，置辦員工的衣服、車輛等?？偦ㄙM(fèi)可能要超過150萬。但是，除了收發(fā)快遞之外，這個(gè)“點(diǎn)部”其實(shí)沒有更多功能。
在任峰看來，如果將其改造成一個(gè)便利店，開支至少可以省下一半。而改造的辦法，就是培養(yǎng)顧客的新習(xí)慣——將上門收派件變成顧客自己到店中收派件。
事實(shí)上，這種便利店與快遞的組合在國外早有先例，業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法是先做零售，當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)布局到一定程度后，再借力網(wǎng)點(diǎn)做快遞業(yè)務(wù)。比如，在日本，便利店的快遞收發(fā)功能已非常成熟，人們習(xí)慣于到距離家或者公司最近的7-11便利店收發(fā)物件，順便購買一些日用品;在美國，國際快遞巨頭UPS和聯(lián)邦快遞同樣涉足零售業(yè)務(wù)，不過走的是并購的模式。2001年UPS并購了Mail Boxes Etc.(后更名為The UPS Store)數(shù)千家門店，2004年FedEx收購了連鎖便利店Kinkos(后更名為FedEx Office)，這些門店除了出售日用品外，都同時(shí)經(jīng)營文檔處理、打印復(fù)印、照片沖印以及快遞等業(yè)務(wù)。
其實(shí)，早在2007年，順豐就在臺灣采取了同樣的策略。迄今為止，順豐已經(jīng)與全家、萊爾富、OK便利店的4900多家門店合作，開展24小時(shí)便利店取件服務(wù)。
順豐顯然是在臺灣嘗到了與便利店合作的甜頭，才將這一模式進(jìn)一步復(fù)制到大陸市場。
2011年10月，順豐在深圳與7-11便利店達(dá)成合作協(xié)議，將深圳地區(qū)的一百多家7-11門店變成了順豐的“授權(quán)代辦點(diǎn)”。同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中。
在這些“授權(quán)代辦點(diǎn)”，客戶除了可以直接收、寄快件外，還可以享受一定的優(yōu)惠，比如，1公斤同城快遞收費(fèi)9元，省內(nèi)11元，分別比其標(biāo)準(zhǔn)快遞便宜3元和2元。
在開展這種“掛靠式”合作的同時(shí)，順豐也在建立自己的便利店。
不得不做的電商
如果說，開設(shè)便利店是向“下”走，那么，發(fā)展電商，則是順豐的“向上”之舉。
據(jù)順豐內(nèi)部一位高層人士介紹，早在五六年前，順豐就在研究電商業(yè)務(wù)的可行性。但一直遲遲沒有下手。
與行業(yè)內(nèi)的其他競爭對手相比，順豐似乎是一個(gè)異類。由于多數(shù)采用航空件，它的快遞價(jià)格較高，不受傳統(tǒng)電商的歡迎。2010年，電子商務(wù)包裹僅占順豐整體業(yè)務(wù)量的8%左右。
就在高度依賴電商網(wǎng)站的“四通一達(dá)”(申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運(yùn)、韻達(dá)快運(yùn))們紛紛抱怨，自己被電商網(wǎng)站“綁架”，喪失價(jià)格話語權(quán)，生存空間越來越窄時(shí)，順豐也在猶豫，到底要不要做電商物流。
據(jù)一位接近順豐高層的人士透露，不久以前，順豐的創(chuàng)始人王衛(wèi)在私人場合跟他的朋友說過這么一句話：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個(gè)死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個(gè)死。”
這話有點(diǎn)危言聳聽，但說的也是事實(shí)。一方面，電商物流市場越來越大，另一方面，順豐離這個(gè)市場卻越來越遠(yuǎn)。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達(dá)到了700萬單。
王衛(wèi)自然不可能無視這個(gè)巨大的市場。幾年前，順豐的確做過嘗試。王衛(wèi)曾經(jīng)從宅急送挖走一名高管，并且成立了專門的電子商務(wù)物流部門。不過，最后這項(xiàng)業(yè)務(wù)調(diào)整以失敗告終，新部門也很快被裁撤。
有人曾經(jīng)問過王衛(wèi)，為什么又把這一塊停了。王衛(wèi)的回答是：第一，順豐已有的業(yè)務(wù)都夠做了。第二，電商物流的業(yè)務(wù)太低端，打價(jià)格戰(zhàn)，而順豐的業(yè)務(wù)向來是走中高端定位。
一位接近王衛(wèi)的人士對南方周末記者表示，“按照王衛(wèi)的性格，要么不做，要么就做到最好。目前，他也許只是還沒看懂看透，等到看懂看透再動手吃，就算等個(gè)五六年也還來得及，因?yàn)檫@個(gè)市場實(shí)在太大了”。
但由于用工成本和油價(jià)不斷上漲，順豐的快遞業(yè)務(wù)利潤正在下降。2010年，順豐營業(yè)額達(dá)到120億，但要在此基礎(chǔ)上再增加100億將是相當(dāng)困難的事情。
而市場格局也發(fā)生了深刻的變化。2011年1月，馬云發(fā)布了阿里巴巴的大物流戰(zhàn)略，表示將在第一期投資100億人民幣，打造一個(gè)開放的物流平臺。劉強(qiáng)東更是野心勃勃，宣稱京東商城將2010年融到的15億美元的一半投放到物流建設(shè)，在全國購置1200畝土地建設(shè)物流平臺。
幾年前，馬云曾經(jīng)兩次在香港約見王衛(wèi)，被王衛(wèi)婉拒。但是到了2008年，王衛(wèi)開始倒過來，約見馬云，但馬云不見。有人評價(jià)說，這兩個(gè)人正在彼此打量。“馬云做倉儲，如果他再往下做配送，王衛(wèi)一身冷汗。王衛(wèi)做快遞，如果他再往上做倉儲，馬云一身冷汗。”
現(xiàn)在，馬云已經(jīng)開始向“下”走，不甘心淪為“門到門的跑腿者”的順豐，就只有尋找自己的藍(lán)海。
2010年3月份，一個(gè)名為“順豐E商圈”的網(wǎng)站開始面世。2012年3月份，順豐又推出了面向中高端商務(wù)人士的送禮平臺——“尊禮會”。
“三流”合一
細(xì)心的人們還發(fā)現(xiàn)，“順豐E商圈”與“尊禮會”這兩個(gè)順豐的直屬電商網(wǎng)站，除了支持網(wǎng)銀和網(wǎng)站積分支付之外，還支持順豐自己的支付工具——順豐寶。
一位快遞業(yè)內(nèi)人士對南方周末記者分析，由于日常運(yùn)輸和代收貨款業(yè)務(wù)會涉及大量的支付環(huán)節(jié)，快遞物流企業(yè)一直是第三方支付企業(yè)的重要客戶，因此，搭建自己的支付平臺，是快遞物流企業(yè)保證資金安全，甚至降低金融成本的重要方式。
在目前獲得第三方支付牌照的企業(yè)中，擁有快遞和物流背景的，只有兩家，一家是海航集團(tuán)旗下大新華物流的子公司，另一家就是順豐。在這位業(yè)內(nèi)人士看來，“順豐更大的‘野心’可能還在于將‘順豐寶’運(yùn)用于電子商務(wù)網(wǎng)站的支付工具，進(jìn)一步做大電子商務(wù)領(lǐng)域”。
不過，對于這樣的說法，順豐方面卻三緘其口。順豐品牌總監(jiān)霍曉寧向南方周末記者解釋，“目前順豐依然以快遞為主業(yè)，其他的只是嘗試”。
據(jù)一位接近順豐高層的人士介紹，從前年開始，順豐就開始做電商，目前已經(jīng)有了個(gè)近400人的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)成立了一個(gè)公司，隸屬順豐旗下。“尊禮會”銷售的商品主要集中于工藝擺件、保健品、茶煙酒等高端禮品，目前主要實(shí)行邀請制，不屬于順豐單獨(dú)成立的電商公司。
而在深圳試行的便利店，目前已經(jīng)有三十多家，也成立了個(gè)單獨(dú)的公司，但在內(nèi)部被稱為“事業(yè)部”，負(fù)責(zé)人也是順豐內(nèi)部產(chǎn)生的。
這些試水項(xiàng)目還難言成功。打開“順豐E商圈”，這個(gè)僅售賣新鮮有機(jī)蔬菜和小型日常生活用品的網(wǎng)站，除去醒目的順豐快遞標(biāo)志外，似乎并無特別之處。相比淘寶、京東商城、1號店等電商網(wǎng)站上的貨品，這里的貨品無任何價(jià)格優(yōu)勢，在品類上更是不能比。而且，網(wǎng)站信息顯示，目前能配送的區(qū)域，僅限于香港地區(qū)。而處于內(nèi)測階段的“尊禮會”，也仍處于招商狀態(tài)，目前進(jìn)駐的商家僅有紅歲、派克、蘋果、高仕等六家。
據(jù)這位接近順豐高層的人士透露，順豐目前的策略也是邊做邊看，試圖摸索出一個(gè)新的模式，“四百人的團(tuán)隊(duì)，算是中等電商公司規(guī)模，說解散，也是頃刻之間的事情。”
顯然，一向以穩(wěn)健著稱的王衛(wèi)肯定不會輕易拿此做賭注。南方周末記者通過域名查詢工具whois得知，順豐“尊禮會”的域名sf-vip.com是2011年才被注冊的，目前續(xù)費(fèi)至2014年。除此之外，順豐還保護(hù)了sf-vip.com.cn、sf-vip.cn、sf-vip.net在內(nèi)的全部主流域名。而且，就連zunlihui.net、sfvipclub.cn、sf-vip.org也沒有放過。
而在順豐便利店內(nèi)，“儲備店長，虛位以待”的大幅招聘廣告也占據(jù)了小半個(gè)墻壁。店員們最近正在熱情地推銷順豐推出的一種積分卡，充300塊就有1500積分，每50積分=1元錢，可購買商品，也可用于支付快遞費(fèi)。反過來，會員每消費(fèi)1塊錢——寄快遞或者是購物——就可換取50積分。
據(jù)上述人士透露，未拿到支付牌照時(shí)，順豐其實(shí)也在做代收貨款服務(wù)，只是這處于“模糊地帶”，而今拿到了支付牌照，順豐就可以給大客戶直接發(fā)卡，直接降低交易成本。
此前，外界普遍認(rèn)為，順豐做電商，主要依托的是自己的快遞優(yōu)勢，但是據(jù)這位人士透露，這其實(shí)是一種誤讀，出于差異化戰(zhàn)略考慮，順豐不會完全用其現(xiàn)有的快遞團(tuán)隊(duì)，會自建，甚至也不排除用一些第三方配送力量。
