2012/2/17 11:34:12 作者：程玉亮 來源：0
順豐快遞，這家目前占據全國快遞行業18%比例，僅次于EMS的全國第二大快遞企業到底有何可取之處?這家公司是如何悄然壯大?其掌門人王衛又是如何起家?
這是一家怎樣的公司?
它不打廣告，但所有的人都在找尋它;它低調不張揚，但卻令香港狗仔隊臥底數月一睹真容;它不引入戰略投資，但卻令花旗銀行開價1,000萬美元中介費用只 為求得一個合作機會;它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進一頓晚餐;它曾與電子商務保持距離，但它的老總卻令馬云兩次 相約并稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。
順豐快遞，這家目前占據全國快遞行業18%比例，僅次于EMS的全國第二大快遞企業到底有何可取之處?這家公司是如何悄然壯大?其掌門人王衛又是如何起家?
曾壟斷通港快件
與意料的一樣，順豐方面委婉地拒絕了時代周報記者的專訪，但有意思的是，記者在撥打了順豐的客服電話后，很短時間便得到了相關人士的回復。
2012年1月起，時代周報記者便開始了尋找順豐謎底的旅程。在采訪了數十位業內人士后，從只言片語中漸漸勾勒出王衛的軌跡。
1993年，王衛僅22歲，這個只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區域常常會需要香港的貨物，看到這一商機的王衛做起了碼頭捎貨的 “快遞”。機會多了之后，順豐就此誕生。原始資金是王衛向父親借款的10萬元，在香港太子蘭街租賃了一個數百平方米的地方作為公司，專替企業運送信件給珠 三角地區。這用背包和拉桿箱作為載體的模式，被稱為“水貨佬”。
伴隨著經濟的發展，香港與內陸地區的貿易商往絡繹不絕。這時的王衛用較他人便宜40%的價格，搶到了不少的生意。至今，順豐發跡地香港蘭街，仍有人記得當時王衛的生意越做越紅火，直接將蘭街一條街齊齊帶旺的景象。
這時的順豐，就像一塊海綿，瘋狂吸收快遞市場無處不在的養分。而在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地。以順德為基點，順豐此時四處擴張的辦法采用的是合作和代理的方式。
在快遞行業發展之初，規模的擴張，網點的建設是所有快遞公司“占領地盤”的實質。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾 年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業內稱之為“老鼠會”。
在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛便幾乎壟斷了所有的通港快件。據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業務。香港回歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛，不過26歲。
王衛信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業管理時也引用了佛學理論。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。
與王衛一起玩DOWN HILL極限運動的人，都對這項運動心有余悸，但王衛并不如此。這樣喜歡冒險的性格。在1998年順豐訂立下差異化管理目標后，開始強勢爆發。1999 年，當已經淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。
“我聽說當時是很殘酷的，甚至出現了人身安全的問題。” 物流智聯網創立人，《物流智聯網》著者羅輝林在淡到這個問題的時候對時代周報記者表示。直到現在，如若有人有幸遇上王衛，會發現這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。
在加盟模式的推動下，順豐規模高速擴張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發展模式為這個成長中的企業帶來了致命性的麻煩。王衛曾提到：“當順豐提出差異化經營后，承包網點收回直營便遇到了很多的麻煩。當時一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”
加盟模式推廣后，出于利益驅使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業務當上了“土霸王”，失去對企業的控制權的王衛從1999年開始了大力的收權行為。有傳言，王衛曾經因此被香港黑社會追殺。
2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨后順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。恰巧在2003年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現。
這一年，“非典”肆虐，快遞行業均引來了發展時期。同時王衛還將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領域。在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協議，第一個將快遞行業帶上天空。而這也為順豐日后的“快”奠定了江湖地位。
也是在這一年，順豐內部開始正式投入ERP系統，乘包機之便，以低價香港件做主打產品，從華南地區橫掃華東乃至整個中國區域，完成了全國200多個網點的布局，進入了發展最為迅速的時期。
此時，順豐立足高端的思路也開始奠定。2003年之后，王衛強行把年增長幅度壓在50%以下，順豐1kg物品日達的價格從15元提高到20元，曾經在順豐，不做單票5000元以上的業務是死規定。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。
20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。當陳平離開宅急送創辦了星晨急便后，曾說過“學習順豐好榜樣”。但漢森世紀供應鏈管理咨詢副總經理黃剛對時代周報記者稱：“商業模式、運營方法、管理體系都可以復制，但是機遇已無法復制。”
9次抵押貸款背后的盈利邏輯
直營模式、航空運輸以及高端定位，三者將順豐推向了與“四通一達”不一樣的發展高度。但從一定意義上，這三者帶給順豐的，也是相較于其他快遞公司而言更為沉重的成本壓力。
在順豐被譽為中國的聯邦快遞的背后，記者能感受到的是相較于其他中國快遞而言的成本壓力。如用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。
針對順豐的直營模式，羅輝林對時代周報記者表示：“直營的運營能力是有限的，隨著直營的規模越來越大，邊際的管理效應會逐步降低，那么評定成本就會上升而直營模式相較于加盟模式，管理成本一般會上升12%-15%”。
受制于直營模式的框架性質，在2008年前后，原亞馬遜全球物流系統經理黃朗陽曾經與順豐針對電子商務進行過接觸，但由于順豐對于電子商務需要的作業流程、定價流程或者是服務流程都存在差異，順豐非常難以合作，所以最終作罷。
同樣，順豐的高端定位也令其與跟著價格走的電子商務失之交臂。羅輝林對時代周報記者稱：“順豐目前整個物流成本決定于高端，大眾商務它基本不涉足，它只能 吃掉10%的高端客戶，一公斤的包裹，單價一般在100-200元之間，順豐京滬線上的單價就是20元，10%-20%的快遞成本，很少有電商愿意承 受。”
同時，早在幾年前，順豐重金聘請了IBM為順豐的管理架構調整做參謀，IBM派出幾十人的團隊常駐順豐。而順豐投入在后臺支持系統的金額也不容小覷。據消息指出，在順豐開始涉足電商后，內部撥出20億元資金對IT系統進行構建。
在這樣大筆的成本支出背后，王衛卻對PE、VC的機構投資視而不見。行業里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛融資，但王衛始終不肯出來見面，這個VC 就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛吃個飯”。包括花旗銀行在內的很多美國投資商也在找尋王衛，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。
“順豐非常好，但是太神秘了，我們見不到。”國內一位私募經理向時代周報記者苦笑。據港媒報道，伴隨著順豐版圖的持續擴張，自2004年起，王衛先后9次 將物業或商展抵押給銀行，以此獲得現金到國內開設網點。2005年更是將整間公司按揭給中銀，只為了獲取420萬元的金額，待獲得利潤后再將物業贖回。而 這件事，時代周報記者在另一位業內人士口中得到了證實。
然而這背后，王衛牢牢將順豐掌握在自己的手中外，還帶來了順豐持續的高盈利。到2010年，順豐的利潤額達到了130億元，僅次于中國郵政，占據全國18%的市場比例。令“四通一達”只能望其項背。
“物流企業的發展，中國快遞企業的發展就在于它的標準化，也是現在最大的問題。所以順豐成功的原因，最重要的就是服務的標準。一開始它就建立了直營的形 式。所以一開始定的標準比較高。所以現在看它的價格是最貴的，但是它服務是最好的。”中國國際物流節組委會副秘書長伍華對時代周報記者表示。
與諸多“快遞優而物流”的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不 做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，1kg內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小 時到達。
直到今天，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產品定位一直沒有任何改變。而這樣的定位清晰，也成為順豐拉開與宅急送等直營快遞公司距離的重要原因。
在這樣的模式下，由于采取全國直營的模式，順豐有統一的呼叫電話，無論在任何城市，什么交通情況，順豐快遞員均能在一個小時上門取件，也因此被稱為快遞行 業中的“麥當勞”。由于有了航空的幫助，順豐可以實現全天候，全年365天無節假日派送，這相較于春節期間不開工的其他快遞公司而言，企業形象甚佳。 面對這樣的服務，對一般消費者而言，順豐20元的快遞費，也顯得并沒有那么的高價。
