2012/7/19 13:32:59 作者： 來源：創業社區
市場分析會上的總結，“一個打一個揉”就是廠商合作管理的一個核心。這樣紅白臉配合，讓業務團隊的心理承受能夠平衡，不至于雙方都捧，捧的太高而驕傲自大，不去踏實做事，也不至于打擊過大而團隊失落，從而促進團隊良好合作。
夏總是山東市場的一名地級市的知名品牌的經銷商，手下有13名業務人員。夏總平時不精于管理，團隊的管理趨于放羊式，后來其中一個廠家在他的市場處安排了一名客戶經理協助他進行市場精耕，夏總就和這位王經理就合作了起來。
小王年齡不大25歲，但卻有多個市場成功拓展的經驗，尤其善于團隊管理。這讓夏總很高興，兩人也很能談得來，于是夏總就請求小王進行他團隊的精細化管理，助力他的產業做的更大些。這種事情，本身小王就有義務，看夏總如此熱情，當然樂意效勞，滿口答應。第二天，夏總就在員工大會上進行小王的介紹和今后他會領導和督促大家進行市場建設和整改的精神進行了傳達，小王就這樣讓經銷商團隊都認識了他。
在工作中，夏總和小王進行分工配合，各自精管一塊，除了市場的建設以外，對與在員工情緒管理上，他們也進行了紅白臉式的配合，各自充當不一樣的角色。例如在會議上對員工的表揚和批評，夏總和小王的紅白臉式的配合，讓團隊的狀態不卑不亢。配合的激勵或打擊讓團隊工作的成效明顯比之前要好很多，員工的思想活動和情緒不滿對夏總的意見在小王的努力下，協調解決，團隊管理上不在處于糾結狀態，夏總的銷售在小王的幫助下實現了新的增長，對與合作信心夏總也是十分高漲。
市場分配有界定，各自精管半畝良田
廠商雙重管理機制的分工，以經銷商作為銷售流程和日常管理為主體，廠家人員作為市場建設和檢查為主體作用。所以在廠商人員的關系中，重點還是經銷商，廠家人員起監管輔助作用。但是無論誰主誰次，主要是講究管理的配合度和默契度，這種配合和默契是建立廠家和經銷商有良好的合作的基礎之上的，并且互相信任想做好市場的強烈意愿，這樣的合作伙伴才會通力合作去管理好團隊。
現在國內的很多大型經銷商公司，都已經在延續著這種廠商合作管理的模式，廠家代表駐經銷商處定點協助管理和合作，更密切的關注市場動態和團隊打造。效果很好，皆大歡喜。廠家經理成為了經銷商公司的得力助手或顧問，協助打造精銳終端部隊，廠家也在管理過程中更加熟悉市場和團隊狀態，廠商的合作深度和摩擦也因為更了解而減少了很多。更多的是商量怎么辦?而不是停留在干什么?
而中小型傳統商貿公司，劣根性的“廠商對立”式的獨立運作方式，讓這種關系的推進很慢。廠家和經銷商在市場運營中各自極端的代表各自利益進行惡性博弈，互不參與對方業務，經銷商排斥廠家干涉“內政”，結果廠商矛盾不斷，市場毫無起色，最后不歡而散，或兩敗俱傷。
廠家的代表參加經銷商會議的早晚會，并將廠家的要求和標準在會議中進行布置，經銷商領導主要對終端拜訪的訂單、發貨、調貨、回款等經銷商公司的運營重點進行布達工作。雙方有分界但不沖突，是相輔相成的合作陣營。因為有共同利益：問市場要效益，市場是人做出來的，共同的團隊管理是他們的共同利益點。
市場檢查分析會，笑罵皆學問
廠家人員的主要任務是對市場建設和銷售達成的管控和發力，銷售的達成需要市場的建設成功做鋪墊，這是相輔相成的。這樣一來，廠家走訪市場，總結市場，整改市場的作用很大。廠家人員的走訪市場，一般有以下幾種：自己一個人的獨立走訪;與經銷商業務的協同拜訪;與經銷商老板一起的暗訪;與經銷商一起讓業務員陪同的走訪;與廠家檢查領導的走訪等。對與廠家駐地代表和經銷商公司的合作走訪，主要集中在前4種情況。其實無論是那種走訪形式，都希望市場能夠有好的改變，在經銷商老板態度積極的情況下，市場的建設實際的執行者還是在終端業務團隊身上，所以讓團隊有斗志，不驕不躁是團隊管理的關鍵。
{pages}市場分析會上的總結，“一個打一個揉”就是廠商合作管理的一個核心。這樣紅白臉配合，讓業務團隊的心理承受能夠平衡，不至于雙方都捧，捧的太高而驕傲自大，不去踏實做事，也不至于打擊過大而團隊失落，無干勁!這樣的會議上，廠商的配合，會容易推動工作，也贏得團隊信心。
促銷資源的管控，悠然見南山
終端業務團隊大多都有個通病：感覺公司的給的資源支持都是應該的，且不太在乎資源的投入使用效率。特別是一些促銷品的使用，會造成很大的浪費。例如有的廠家給經銷商公司配發3000個促銷杯子，然后需要終端業務投放到各自門店，結果每人領了幾百個，在市場的走訪中往往見到的卻不多，使用效率很低。
這樣的事情，除了執行力以外，很大程度上是因為促銷品充足，申請起來容易，投放起來就不在意。業務員到經銷商手里，經銷商將贈品儲存在存物柜里，拿出來少量的贈品進行使用，檢查的時候會發現很多贈品在銷售第一線零售店使用率低。這樣的事情需要在經銷商處設立廠家促銷物料促銷活動為主體的管理機制，贈品申請表，贈品使用投放表，門店、導購簽收單，贈品使用記錄表，售賣產品的小票等證據。這樣的促銷管理流程和表格由廠家人員進行制定和追蹤，可以通過管控，提高贈品的使用率，刺激產品的銷售。
制度和人性化的管理總是相輔相成的，缺一不可。經銷商可以在團隊中進行說教，支持廠家的活動標準，雖然流程繁瑣了，但對與市場的標準化建立還是大有益處的。從人性化推動事情的進度和執行層面，人治加上法治會取得更好的執行效果。廠商的紅白臉的合作，既讓團隊按照高標準制度做事，也不會心存雜念，對團隊活動的執行會有很大的幫助。
管理中矛盾升級，充當和事佬
金無足赤，人無完人，誰也不能保證哪一個團隊領導不犯錯誤、沒有判斷失誤的時候。有時候經銷商領導也會出現判斷失誤或語言過激，激怒團隊的核心成員，造成很大的矛盾和誤會，錯誤地訓斥自己的下屬。導致下屬忍氣吞聲，工作無積極性，或是一怒之下，一紙申請，欲離職走人。此種情況可能因為經銷商領導礙于面子，曾口出狠話，覆水難收，又不肯認錯，怕影響威信，但又恐失去良才。常常會處于矛盾狀態。當然類似的事情反之也同樣會發生在廠家人員的身上。
在人員管理過程中的過激行為導致類似矛盾的出現，這樣的管理情況的出現，小的影響是個人，大的影響就是團隊了。
當經銷商領導遇到這樣的情況的時候，可以有自己的下屬主管給自己解圍，同樣也可以依靠廠家人員來做這個“和事佬”，廠家人員一般在管理角色中充當的白臉機會較多，訓斥員工的機會較少，整體在員工心目中是一個可以“談心事，道公司不足”“知心哥哥”的形象，所以廠家的威信和信任度在一定程度上可能要超過經銷商主管類人員。廠家充當和事佬能夠打開經銷商人員的心扉，對癥下藥，說服他們，達到消減矛盾，穩定團隊，留住人才的目的。協調好經銷商老板和員工之間的關系，兩頭做工作，充當白臉，進行協商，將矛盾進行降低，恢復團隊的穩定性。
公司管理升級，雙方配合見效果
經銷商老板在企業發展到一定的程度，會進行管理的升級，比如經銷商公司的公司化運營，管理制度更嚴格，對業務員的素質要求更高，對與自己企業的發展是個挑戰。新的標準的拔高，會一時讓員工很難承受一些新的要求，或力不從心，或抵觸抗拒，這個時候就需要廠家和經銷商進行配合，度過轉型管理這一關。這個時候經銷商需要的是破釜沉舟的魄力，必須要做下去。因為公司的轉型，意味著規模的擴大，需要更高的盈利水平，更需要一支更強大的銷售鐵軍。不會過于兼顧業務團隊的想法而斷送自己發展的大局。會制定嚴格的獎懲制度，甚至是淘汰制度。
廠家人員需要的是對業務團隊進行悉心的指導，告訴他們的標準化作業的重要性，拜訪工具使用方法和意義，寫工作日志是對自己的總結和提升等等，從心理上進行安撫，在實踐中通過協同拜訪進行現場指導，讓整個團隊慢慢去適應和接受新的管理制度和工作流程，帶動一些人員拿到經銷商的獎勵，鼓舞士氣，讓標桿露出，牽制整個團隊都去適應和爭取進步。這樣的紅白臉的配合對與重大的公司升級，管理改革，制度執行等都是很有效的實際配合，讓團隊順勢發展。
紅白臉式的“說唱臉譜”式的變臉管理，說出了廠商合作進行團隊管理的配合要點，唱出了團隊管理中的成功之歌，合作共贏，有時候會在小事種體現出大的價值。
