2011/7/28 14:13:00 作者：浮云 來源：1
從2000年到2009年,中國本土企業引入并實踐績效管理已走過了10年。一方面,一些績效管理工具和理念成為中國企業奉行“拿來主義”的果實,ISO9000、ERP、BPR、5S等,從質量體系、信息化、流程改造、現場管理等不同視角切入業務,在演變中發展。
另一方面,由HR主導的績效管理改進,也在經驗與理論的相互作用中悄然發展。從360度考核、目標管理、到KPI、再到集大成的工具平衡記分卡,縱觀這些績效管理理念與方法,績效管理的發展歷程可謂林林總總、五花八門。我們結合近10年內浙江企業以及國內其他企業的績效管理實踐,從人力資源部門常用表格、績效管理工具引入的三條道路的角度,總結績效管理在中國的實踐與發展的經驗,并對其未來發展進行了預測。
從表格的演變看績效管理思想的演變
早期,企業提到績效考核,關注的是績效考核制度,通常叫責任狀,如經營責任狀、安全責任書等,年初有簽字,但無過程記錄,也沒有年末算帳。這類粗糙的績效考核制度被批評有文字、無表格、無流程,缺乏操作性。為了彌補操作性差的缺陷,HR開始做績效考核手冊。手冊里有文字、有表格、有流程。
1、第一類表格是態度或能力的考核表,是關于責任、合作、學習、創新等方面的單項描述,由領導打分,都是年末打,年初不用做計劃。這類表格被批評缺乏事先的目標,也缺乏溝通。(見表1)。
2、第二類表格開始變為有事先的目標,事后的實際完成情況。目標的填寫,以SMART為原則,一筆帶過。培訓以秘書崗位為樣板,其他要求業務部門自己做。這類表格被批評缺乏量化計分的依據。(見表2)。
3、第三類表格橫向有了變化,分三類設計表格:找方向(指標),找程度(目標值),找規則(指標定義,評價方法、數據提供、計分方法)。實際完成情況欄變為實際值,從評分變計分。這類表格被批評缺乏系統收集,只有HR看到的表格,卻沒有覆蓋貫串數據采集整個過程的表格。(見表格3-1,3-2)
4、第四類表格有了邏輯層次:終端表單(原始憑證)、數據采集表(編碼、基本信息、分類碼)、績效協議、績效考核表、考核分數等級獎金計算表、工作標準分類表。(見表4)。
總之,表格的變化,反映了考核與業務從脫離到越來越緊密的回歸過程。
二、中國本土企業引入績效管理的三條道路
第一條道路:聯想——比例控制
聯想的績效管理以比例控制為特征,這是一種HR主導的哲學,它借助統計學的大數定律,將一個組織中人群按比例劃分為A、B、C、D、E五個等級,是一種自上而下的方法。HR關注制度,以及各種文字、表格和模板,負責使直線經理和員工懂得運用SMART原則設定目標。這個方法,對于剛導入的企業,有一定的促進作用。同時,對于幫助解決組織內的問題,如效率、公平感、缺勤率和流失率等,也具有一定幫助。但是該方法無法進一步解決業務運營中的問題。而通過考核分數拉開差距,就變為一種壓力,可能演變為輪流坐莊,平均主義等現象。
第二條道路:中國移動——建立業務流程和信息系統
第二條道路的典型代表為一些大型集團企業,如中國移動、華為等。它們首先做兩件事情,一是與麥肯錫等跨國咨詢公司合作,做了業務流程的咨詢;二是購買SAP等國際軟件,實施了ERP。
這類大型企業集團通過建立包括業務流程和信息化這兩個強大的基礎,實施績效管理,無論組織、部門、還是崗位,均能提供充分的量化數據。但這個道路的前提是巨大的資金支持。只有少數規模在1億左右的中小企業實施了類似的體系,比如寧波一家企業,原來是跨國公司的配套商,在合作過程中被熏陶,直接復制了業務流程和購買了ERP軟件,以較少的投入直接與國際接軌,使其績效管理系統成為企業運營的一部分。但這只是很少的特例。
第三條道路:中小企業——本地化
我們的問題是,中小企業怎么辦?走第一條道路,雖然不用投入巨額費用,但走到瓶頸處,這種方法將無法繼續橇動業務發展。而走第二條道路,昂貴的費用讓中小企業忘而卻步。
從2005年開始,我們在浙江杭州、蕭山、余杭等地多家制造企業的探索,逐步形成了第三條道路,即本地化。它借助EXCEL這個廉價的大眾工具,將業務流程、信息化和績效考核,有效的結合在一起,通過自下而上的方法,采取內部咨詢的項目推動,由HR與業務部門共同合作,縱深打井,從局部做起,以最小的代價最大限度地提供量化數據,使績效考核擺脫聯想體系的局限,重新活躍起來。該方法建立在數據采集基礎上,可以實現考核對象的分類和差距化,進而實施獎勵或處罰。EXCEL為早期的導入階段,主要的工作是做樣板。到企業成長到一定規模,就可以導入績效軟件,類似用友等軟件企業的ERP服務。
諸葛亮在《隆中對》中“三分天下”。根據不同的企業類型、規模和階段,績效管理的市場需求,也可以三分天下。關于產品和服務的設計,從需求滿足的角度來看,還有“周而復始”的特點,比如,每當我們提供HR產品和服務到高度時,就不想去看早期的東西。但是,新的企業創立時,又是從粗的開始管理的。現實中,不追求最精最尖的,而是看企業處于哪個階段,再高明再先進的理念不適合企業的發展階段也是枉然。
三、對癥下藥
企業在選擇績效考核方法的時候,要謹記匹配原則。因為每種績效考核方法,或粗糙、或精細,或復雜、或簡單,均有適用和不適用的時候,關鍵看問題處于哪個階段。我們總結如下經驗供大家參考:
1、360度考核。這個方法適用于第一階段的企業。在這一階段,企業以業務發展為主,對考核的需求還不強烈,要求簡單,可操作,以對人的評價為主。該方法的特點是:無目標(有價值導向)、評分制。但其缺點是,只能解決公平性的問題,但不能解決效率的問題。
2、目標管理。這個方法適用于處于第二階段的企業。在該階段,企業在業務發展的同時,開始關注內部管理的協同,特別是職能部門對業務部門的支撐作用。對考核的需求開始增強,要求對工作進行細化,可衡量和過程控制。從對人的評價轉向對事的評價。該方法的特點是:有目標、評分制。目標細化的一個原則是SMART,但掌握SMART的要領是難點。其缺點是,能部分地解決效率的問題,但它立足于職能部門,對整個業務流程的效率幫助不大。
3、KPI。這個方法適用于第三階段的企業。隨著企業業務的發展,感覺到一些管理工具如隔靴搔癢,難以切入業務流程的過程,更難以對業務進行驅動。由人力資源部主導的考核方法,存在脫離業務的危險,因此對考核的需求格外強烈,要求對工作進行量化,有數據、可衡量。從對人的評價轉向對事的評價,并從對職能崗位和部門的考核,轉向關注業務崗位和部門的考核。
該方法的特點是:目標明確,實行計分制。目標量化的一個主要模型是QQTC,其原理是在將關鍵成功因素轉化成績效指標時,應該從質量、數量、時間和成本四個維度進行績效指標的提煉,該模型是對SMART原則的操作化,能截取業務流程的片斷進行診斷分析。隨著計分制取代了評分制,主觀因素的影響也大大的減弱了,從而極大地提高了考核的公平性。
KPI的優點是,充分地將質量管理、流程改造、信息化和人力資源管理的精華進行了集成,綜合運用,來解決問題。但該方法的缺點是:過于微觀,對崗位的考核比較有效,對部門的考核部分有效,但對整個組織的考核,因缺乏有效的指標分析和診斷方法,可能需要借助平衡記分卡來進行KPI增強。
四、績效管理思想的未來
績效管理思想在繼承中不斷發展。在不久的未來,我們在績效管理領域的實踐,需要從指導思想方面進行必要的轉變,以迎合環境變化的需要。
1、戴維·尤里其的觀點與指導意義
戴維·尤里其在HR理論中有著不可代替的地位,他提出人力資源從業者勝任素質模型將HR部門的地位提到戰略高度。他的一個非常著名的觀點也值得我們思考,即“企業管理,有50%的因素是不可控,由政府、氣候等外部環境決定;50%是可控的,由流程、財務、質量體系等內部管理決定,其中,人力資源的作用約19%。”
他的話給我們最直接的指導意義就是:績效管理要有所為有所不為。屬于HR職責范圍的績效管理是有限的。我們如何在有限的范圍里,為企業做出貢獻呢?另外,如何超脫HR的局限,使流程、質量體系、信息化、財務等綜合方法切入企業運營,使績效管理走向業務導向之路呢?
2、新的企業認知地圖
傳統的組織結構圖(見圖1),只見樹木不見森林,只看到企業,而看不到企業以外的其他子系統。企業內部信息傳遞緩慢,導致官僚主義盛行。以聯想為代表的績效考核體系也建立在總經理-部門經理-員工的權力分布基礎上的,使得“裁判-運動員隊長-運動員”的矛盾無法避免。
《績效改進:消除組織關系圖中的空白地帶》一書,從系統觀的角度重新詮釋了對企業的理解,提供了一個對企業的認知地圖(如圖2所示),也使得我們對績效管理如何與戴維.尤里其的思想結合有了更清晰的認識。
在該圖中,企業與股東、銀行、客戶、供應商之間有著資金流的流入與流出關系,資金鏈斷裂就意味著企業的死亡。同時,企業的運用需要資源的投入,包括機器、技術、資金、人員等。企業也與政府、社區等利益相關方有著千絲萬縷的關系。同時,我們也可以看到績效問題的層次:分別是組織、流程和崗位。
其中,組織績效包括:股東和銀行關注的投資回報率等KPI,客戶關注的產能、質量、價格、響應性等KPI;流程績效包括:下道工序對上道工序的期望值;崗位績效就是具體到個人的績效。
組織關系圖讓我們進一步看到,績效管理應該關注流程績效和組織績效,而不是局限于以人員為基礎的個體績效考核。這樣才能產生更大的效用。
3、從防御性的HR體系建設到進取性的HR項目
企業應該根據價值鏈的具體環節進行分類,尋求突破口。這既是對聯想樣板的彌補,同時也是一種深化,從而實現了從鋪面到縱深打井的轉變。即從以人力資源部為主導,尋求短期快速建立制度,和各部門的不同崗位的績效協議和統一的考核方法,轉變為業務部門與人力資源部共同探討,分期分批建立適用不同類型崗位的績效協議、激勵機制、數據采集和培訓推廣的內部咨詢項目過程。
這個方法不再是對聯想為代表的績效考核體系進行教條的套用,而是從俯瞰的角度,撥開迷霧,鎖定目標,進行有的放矢的診斷、處方、服藥和復診。其中,在診斷中,重點要理解業務和理解內部客戶需求。在處方中,重點是設計HR產品和服務。在圖3中,我們總結了包括指標、目標值、規則、數據采集、激勵機制、培訓推廣在內的6個子系統。在服藥環節,我們總結了包括種子、土壤、農夫、氣候在內的4個控制點。而復診是再次跟蹤和修正的環節。這些核心方法我們總結為本地化方法論。(見圖3)
上個世紀80、90年代到2000年,傳統的人事經理的重點在于管理的下限,如執行國家政策,保證不出偏差。隨著HR專業知識的增長與進步,開始學習西方努力謀求上限的做法,如針對組織目標,進行激勵與考核。2008年開始,新勞動法和金融危機的出現,使我們面臨的環境又變了,我們發現勞動風險預防和處理與發展和激勵同樣重要,HR的重點是雙管齊下:既要做上限,也要做下限。
在這種情況下,企業HR既要運用營銷的概念,不能只滿足于基本服務,如發工資、招工等,而要進一步提供增值服務,如做內部咨詢項目、政策推廣等。組織行為學里的著名的“雙因素理論”認為,在管理中保健因素多,激勵因素少。但保健因素即使做得好,內部客戶不會表揚,做不好會被批評。而激勵因素做得好了,內部客戶會表揚,做不好也不會招致敵意。
所以,基于形勢的變化,我們要從防御性的HR體系建設(基本服務、防御、被動接受任務、推事情、用盾去擋),轉變為進取性的HR項目實施(增值服務、進攻、主動捕捉訂單、找事情做、用矛去刺)。與時俱進,成為企業真正的業務伙伴和內部顧問。
