2012/1/14 10:37:44 作者：花小落 來源：1
在過去的2011年，持續的高通脹給企業的人力成本控制帶來了挑戰。不少企業進行了薪酬的調整，有的企業通過調整激發了員工的工作熱情和積極性，也有企業雖然進行了調整但收效不理想。另一方面，高通脹下，伴隨各種成本的上升，企業的盈利空間下降，企業的年終獎發放也成為了各個企業管理人員關心的問題。2012年該如何在滿足人工成本可控的前提下實現人力資源供應的保障?這都使得各個企業的人力資源工作者把目光集中到企業的人工成本控制和規劃上。
A企業是深圳一家著名的高新技術制造企業，產品主要面向國內市場，雖然今年的經濟形勢不好，但該企業由于營銷做得好，產品在市場上供不應求，結果生產工廠反而忙不過來。該企業的老板明確要求工廠下半年擴大產能，增加人員，但生產工廠的人員今年卻一直不穩定。該企業的老板很困惑：今年上半年已經為生產員工加了工資，但生產員工的流動率依然很大。該企業的HR也很苦惱：今年上半年加了工資，但員工的工作積極性仍然不高。在當前的經濟形勢下，像A企業這樣的情況的不在少數。企業面臨著人力成本上漲的壓力，調薪但收效不理想。出現這樣的結果，原因主要有三點：
第一，企業的薪酬策略不明確，并且調薪時缺乏有效的薪酬調查。薪酬策略一般分為領先型、跟隨型、滯后型、混合型四種，實踐中大多企業都采用混合型策略。對于中高層管理人才和關鍵崗位人才一般采用跟隨型或領先型薪酬策略，普通員工一般采用跟隨型或滯后型薪酬策略。企業進行調薪后，應該與企業的薪酬策略相一致，與自身的發展定位相匹配。A企業在今年上半年雖然對生產員工增加了大概11%的工資，但整體水平仍然是處于行業的落后水平，與其所處的行業地位極不相符。A企業在調薪時，并沒有進行科學的薪酬調查;缺乏薪酬調查，就比較難以把握薪酬增加的量。當然，筆者認為在當前的宏觀形勢背景下，企業即使需要大幅調薪，也不需要一步到位，完全可以分步驟、分階段的調整。
第二，企業調薪的導向不明確。不少企業在調薪時都知道與標桿企業做參照，但往往忽視了和標桿企業的人均效率和人均效益作比較。什么時候企業應該提調薪，那就是企業的人均效率和人均效益都提高。這個時候，提調薪，是合理的。企業要想達到先進企業的薪酬水平，那也要達到先進企業的人均效率和人均效益指標，這就是導向問題。通常，人均效率指標可以參考人均銷售收入、人均產值等指標，人均效益指標可以參照人均利潤指標。企業的調薪幅度低于企業人均銷售收入、人均利潤增長，都是良性的，屬于價值的分配。
B企業是珠三角地區著名的制造企業，該企業長期以來，一直在穩步增加員工的工資，但他們對基層員工的加薪實踐，不僅沒有增加成本，而是降低了成本。秘訣是該企業實用了一種“團隊承包責任制”的績效管理方法。
方法如下：
(1)，企業鼓勵車間以團體形式承包任務(產量目標)，在工資上實行包干制。保證完成目標的前提下，人工成本有節約，則按照一定比例獎勵團體負責人。例如，某一個車間的月生產目標為30000個/月，人工成本預算為15000元。假定車間節約了5000元，則企業拿出2500元獎勵車間負責人。包干制鼓勵團體負責人去主動的培訓員工，精簡隊伍，形成精干、高效的員工團隊。
(2)，在團體內部，推行績效獎。例如，通過內部競賽的方式，按照A、B、C三等級給予不同的獎勵標準。以一個車間為例，假定車間某一工種有10人，目標產量為100個/人/天，把日生產超過105個的評為A級，把低于95個評為C級，中間的為B級。給予A級工人200元/月的獎勵;B級工人100元/月的獎勵;C級工人，沒有獎勵，低于85個/人的給予淘汰。隨著目標產量的提升，企業的獎勵標準也不斷提高。
該企業在實踐中，通過基層員工的人均效率提升和團隊人員的精簡，人均效率提升了30%以上，但整體的人工成本卻下降了10%。
第三，企業員工薪酬的公平性問題沒有處理好。企業如果還沒有建立起以崗定級、以能定檔、以績定獎的定薪機制，會使得員工感覺不公平。另外，當員工的薪酬調整沒有和業績表現相匹配，也容易造成員工的不滿。當建立起科學的定薪機制、調薪機制，才能夠解決員工的公平問題。所以，企業在面臨調薪問題時，需要做好薪酬調查，明確調薪的導向，遵照科學的定薪和調薪機制，才有可能取得理想的效果。
在當期通脹的經濟形勢下，企業要想不造成人才流失，又能夠有效控制人力成本，除進行必要的調薪外，還需要注重做好年終獎金的評定和分配問題。經濟通脹，國內外經濟不景氣，企業的盈利下滑，都在一定程度上影響了企業的年終獎發放。C企業是一家中小企業，多年來，在實踐中采用了分餅法，效果比較好，其步驟如下：
(1)、年初時給各部門主管簽訂經營責任制(完成目標低于70%的不參與分獎金);
(2)、按照主管級別、心態、業績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定：副總，3.0;總監1，2.5;總監2，2.0;經理1，1.5;經理2，1.1;副經理1，0.9…
(3)、統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分;
(4)、計算各主管的個人系數=主管得分/總分*主管績效獎系數;
(5)、計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和;
(6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數*個人系數。
筆者認為，年終獎對于管理人員是比較重要的獎金，企業在盈利的狀況下，應拿出一筆錢來發年終獎。年終獎總額的多少取決于企業的經濟效益，但通過發年終獎，起到獎勵先進，拉開差距的效果，對于推動企業管理人員提升業績會起到較好的作用。企業既可以在年初時約定年度可分配獎金的產生辦法，也可以由企業的老板在年終時綜合衡量企業的實際情況后決策。在實踐中，確定績效獎系數時應考慮主管心態這個因素;如果是個人不努力，即使取得理想的業績，也是不值得贊揚的;即使業績不夠理想，但個人比較努力，也是值得肯定的。
企業在解決人力成本問題的同時，在年終時還需要解決好人力資源的需求規劃問題。人力資源的需求規劃，需要企業盤點人力資源現狀，并重點解決好人才的供應問題。核心人才的明確，可以利用戰略地圖這個分析工具，在戰略清晰的情況下，利用戰略-能力-人才模型，明確企業的核心人力資源需求。
在當前人力成本增加的形式下，建議企業在滿足核心人才需求時，首先內部培養的方式。內部培養的人才，對企業的情況會比較了解，容易理解企業的文化，容易取得工作成績，另外和獵頭、外部招聘等方式相比成本較低，且穩定性好。
關于如何建立核心人才培養機制，筆者建議可采用以下六個步驟：
(1)，定崗位。企業根據核心人才的類型及發展和調整的需要，做好關鍵崗位的確定，并明確階段性的人才培養目標，做好人才的梯隊規劃。建議，關鍵崗位要有1-3名的后備人才。
(2)，明課程。關鍵崗位及關鍵崗位的核心能力明確之后，需要建立核心課程開發系統、外部講師資源體系、內部講師培訓系統、特殊人才培養體系，確保崗位-能力-課程的明確。
(3)，多輪崗。針對各梯隊的后備人才在接受必備的培訓之外，進行有計劃的輪崗，確保關鍵崗位人員的復合性，后備人才需至少進行2次輪崗方能晉升。
(4)，抓重點。企業可大力引入大學畢業生，并把大學畢業生視作后備人才的重要來源。企業可結合自身實際，確定適合發展需要的畢業生招聘標準，對畢業生實施入職指引人制度，對畢業生提供心理輔導，大批引進大量淘汰，確保留下最適合的。
(5)，明責任。中高層管理人員是各項培養工作的主要執行者和管理，把后備人才的培養作為中高層管理人員能力的重要考核指標。
(6)，細投入。通過規劃和明確企業的培訓費用，確保各級崗位都可享受到一定量的內外部培訓，提升企業整體的培訓和學習氛圍。
企業明確了自己的核心人才，并做好核心人才的培養，但仍然會出現人力資源的供需缺口。筆者建議在年終時，企業的高層領導應重視以下三項工作：
(1)，和核心人才進行面談，溝通未來的發展，尋求繼續共同打拼的承諾。核心人才是企業最重要的資產，也是企業發展的依靠。核心人才的穩定，不僅僅需要為其提供滿意的薪酬福利待遇，更需要事業留人，感情留人。企業高層對核心人才重視，進行深入的溝通，回顧過去，展望未來，是留住人才的好方法。
(2)，在人力資源部門的統籌下，制定好明年的人才補充計劃。年度的綜合考評之后，符合晉升條件的進行晉升，以滿足人才需求。對于內部培養無法提供的，應提前制定好招聘計劃，并重點考慮企業員工的內部推薦這種方式。人才的發展往往需要良好的環境，內部推薦通常比獵頭、直接外部招聘效果更好。
(3)，針對核心關鍵人員可大膽采用股份期權、虛擬股份制、年薪虛股制等股權激勵手段以形成中長期的激勵。經濟通脹帶來了企業的盈利空間下降，企業對核心關鍵人員可能短期內給不到市場領先的薪酬水平，但通過股權激勵，使得核心關鍵人員的付出在中長期內有合理的回報。
結語：在經濟通脹的形勢下，企業要合理控制人工成本，需要做好調薪工作，解決員工的調薪需求。在企業盈利空間下降的前提下，企業需要進行年終獎的合理發放，以激勵管理人員。年終也是企業盤點人力資源現狀，進行人力資源規劃的時間，企業應著眼與內部人才培養機制的建立和培訓體系的規劃，并進行人才補充規劃，通過內部培養和外部引進來解決企業的人才需求。
