2012/4/27 10:16:04 作者：sc001 來源：1
如果運營成本得不到降低，過于強調(diào)“快速配送”的商業(yè)模式必然難以持續(xù)。
2月22日，提供一小時送達服務的網(wǎng)上書店“快書包”正式開通其在亞馬遜中國的“店中店”。這是“快書包”繼去年年底先后入駐阿里巴巴旗下的天貓(原淘寶商城)和聚劃算(團購平臺)、當當之后，開設的第4家網(wǎng)上“店中店”。
“快書包”CEO徐智明向本刊記者表示，開設網(wǎng)上“店中店”是為了吸引流量。據(jù)他透露，公司下一步目標是進駐京東。目前，該書店接受北京、上海、西安、成都、長沙、杭州和深圳等國內(nèi)七座城市配送區(qū)域內(nèi)的訂單，并提供下單后一小時送貨上門的服務。
在部分業(yè)內(nèi)人士看來，“快書包”仿佛是這個被稱為短距離B2C行業(yè)內(nèi)的一個“另類”——同一圈子內(nèi)的西米網(wǎng)、七十二變零食網(wǎng)，以及曾紅極一時的“e國一小時”等均因不堪高額運營成本的壓力或轉(zhuǎn)型，或倒閉。
在最早興起短距離商務的美國，該行業(yè)的現(xiàn)狀也是一片慘淡。行業(yè)開山鼻祖Kozmo倒閉，Webvan在拿到風投機構(gòu)大約10億美元的融資后盛極而衰，存活了18個月就關門大吉。
短距離B2C，基于“為互聯(lián)網(wǎng)訂單創(chuàng)制快遞系統(tǒng)，且在短時間內(nèi)交付物品”的理念，與其他B2C業(yè)務模式相比，最主要的特征是“服務快”。為此，它主要追求兩點：一為精選商品，如西米網(wǎng)賣零食，“快書包”做書籍;二是合理配置分倉，“快書包”與曾經(jīng)的“e國一小時”都在北京不同區(qū)域建立倉庫或是配送站。該模式瞄準的是人們?nèi)粘Ｉ钪型蝗划a(chǎn)生的消費欲望并快速送達產(chǎn)品或服務，業(yè)內(nèi)有人將這種模式總結(jié)為“網(wǎng)上7-11便利店+麥樂送”的復合形式。
但在目前，業(yè)界普遍認為這些電商仍然面臨各種問題：長產(chǎn)品線、低客單價、低毛利、低購買頻次、低用戶集中度，以及物流成本過高。許多風投都對這塊領域“袖手旁觀”。“一小時送達”，這是短距離B2C電商們看重的商機，也恰恰是危機。
對此，西米網(wǎng)的CEO劉源曾經(jīng)悻悻地說，這是一門受歡迎的生意，但它也是一門笨生意。
十年前，十年后
十年前，“快速送達”在電商界與快遞界，都是一個新鮮的名詞。
1997年，在線倉儲和送貨服務商Kozmo.com在紐約成立。為了實現(xiàn)“一小時送達”的承諾，Kozmo在紐約聘請了大批單車送貨員。當時，其服務令消費者倍感新鮮：不管是一根雪糕，還是一張電影DVD碟片，只需要在線訂購，Kozmo肯定會在一小時內(nèi)送貨上門，且不收取快遞費。這令它很快擁有了許多的客戶。
當年，Kozmo獲得了2.8億美元的風投，并與星巴克簽訂了1.5億美元的促銷合同，就連金融巨頭摩根大通都看好它，稱之為“消費者必不可少的一項資源”。在業(yè)務鼎盛時期，它擴展到美國7個城市，旗下快遞員超過1000人。
但是物流、客單價低等問題成了Kozmo的攔路虎。當許多客戶只為訂購售價不高的一包薯片或一瓶可樂而使用Kozmo時，它的日子開始難過了。雖然后期該網(wǎng)站作出最低消費的限制，但也無法阻止該公司在2001年隕落。
Kozmo的曇花一現(xiàn)似乎預示了后來者的命運。1999年，比Kozmo稍晚成立的在線食品雜貨店Webvan，通過IPO籌集到了3.75億美元巨資，高峰時其股價達30美元，市值12億美元。但它的問題同樣出現(xiàn)在物流上。
擴展至9個城市后，食品雜貨的薄利無法彌補建造倉庫、配送中心以及快遞車隊的龐大開支，Webvan成立18個月就不得不和市場說“拜拜”。華爾街的投資人士指出，Webvan不愁沒有客戶，但均單額無法提高使它無力支撐高昂的物流費用。
在中國，“e國一小時”也仿制了Kozmo模式，而兩者由盛轉(zhuǎn)衰的路徑也驚人地相似。2000年它迅速躥紅，在京城擁有幾十個超市與存儲倉，自建的物流隊伍在最高峰時有500多人。就連當時的《人民日報》都報導了這個網(wǎng)站的盛況。但這種“鼠標+自行車”模式最終也歸于沉靜。
短距離電商們無法平衡成本和收入，所以，創(chuàng)辦于2008年的西米網(wǎng)不得不于去年10月關閉。劉源坦承，囿于配送問題，網(wǎng)站一直無法快速擴張。但這一切似乎都無法阻止徐智明的決心，他認為現(xiàn)今的網(wǎng)絡環(huán)境與消費習慣與十年前大有不同。
1999年，全球的網(wǎng)民總數(shù)為2.48億，不足全球總?cè)藬?shù)的5%。即使在“e國一小時”的網(wǎng)絡時代，國內(nèi)也只培育了一部分初級網(wǎng)民，國內(nèi)的電子商務市場尚未成熟。如今，寬帶互聯(lián)網(wǎng)和個人電腦已經(jīng)成為主流。
“最后一公里”
近年來各類型的短距離電商的艱難仿佛都在發(fā)出警示：領域有風險，進入需謹慎。但是，于2010年正式上線的“快書包”卻瞄準“快速送達”的市場。據(jù)稱，當時徐智明還征求了當當網(wǎng)李國慶的意見，李認為這部分市場尚未被當當與卓越所覆蓋。因此，徐智明認為自己殺入的是一片“藍海”。
顯然，“快速送達”就是短距離B2C電商們試圖抓住的商機。然而，“快速送達”的成與敗又取決于公司能否解決“最后一公里”的問題。而這也是電商們的決勝之地。
十年前，華爾街分析師研究Kozmo等的失敗案例時就認為，“最后一公里”是短距離B2C一塊無法突破的模式短板，“快速發(fā)貨”使等單壓單的可能性大大降低，以致不能合理規(guī)范配送路程。從最初的Kozmo到如今的“快書包”，都選擇“自建物流”來完成“最后一公里”的配送。
不過，麥田認為短距離電商們可以利用“淘寶模式”：將配送成本轉(zhuǎn)移給用戶，使之降為零。但這又面臨另一個問題：有多少消費者愿意為“快”買單?
劉源指出，在運輸每公斤零食就要花費將近一半客單價的前提下，他依然不敢向消費者收取送貨費用——在低營銷成本情況下，網(wǎng)站前期必須通過擴大消費群體來擴大市場。他還認為，物流成本占比過高，對于低毛利、低客單價的品類，是走不通的路。而“快書包”方面表示，當下尚未遇到物流成本的問題，反而是配送能力大于訂單量，“吃不飽”。但現(xiàn)實是，“快書包”已經(jīng)開始收取運費：29元以下的訂單收取5元。
據(jù)徐智明向本刊記者解釋，“快書包”在北京的配送模式是：網(wǎng)站的配送站設立在城市的不同區(qū)域，每個配送站覆蓋20多km2的配送范圍。一接到訂單，從離送達地最近的庫房發(fā)貨，可以保證快速送達;當某個區(qū)域的日訂單量提升至100單時，原來的一個配送站會被拆成兩個，這樣，更多的人力、更小的配送范圍，“物流將完全不是問題”。
這種模式在傳統(tǒng)快餐業(yè)已經(jīng)有一套成熟的范本。據(jù)徐智明觀察，美國快餐巨頭麥當勞就以計件方式將業(yè)務外包給送貨員，基本配送流程為：1分鐘接單，3分鐘配完，20分鐘送達。僅一家店一天的流水訂單就能增加近萬元收入。
然而，短距離B2C企業(yè)和洋快餐有著很大的不同，麥當勞布點極多、密度極大，人力快速送貨的績效才能出來，并且它有無窮的用戶。只有前端積累足夠的下單用戶，才能最終實現(xiàn)盈利。而“快書包”只有進駐各大電商后才能擴大流量，實現(xiàn)前端用戶的積累。
同時，短距離B2C對于商品品類也非常挑剔。在總結(jié)西米網(wǎng)失利的原因時，劉源認為零食的確能吸引用戶與流量，但并不適合獨立做B2C，“毛利太低”。而“快書包”除了書外，也增設了辦公室零食、文具等品類。據(jù)透露，目前最流行的下單模式是“書+雜志+零食”。
針對短距離B2C的商業(yè)模式,易觀國際分析師陳壽送指出，目前最大的問題是市場盤子小，盈利無法滿足：“試想一下，別人不愿意做的品類，市場能承受多大的空間。”同時，他對于物流傳遞渠道能否跟得上銷售規(guī)模，也持懷疑態(tài)度。
