2011/4/29 15:42:02 作者：網(wǎng)站主編 來源：0
關于績效考核問題，我們的討論往往主要是針對績效考核的理論以及對基層員工的操作，而作為人資經(jīng)理，如何對同級的中層干部或是比自己級別還高的中層干部進行考核？
很多情況下中層干部的績效考核都流于形式，這其中涉及考核的難點在于三：目標、溝通和反饋。目標，中層干部的目標大多是高層給設定的，在這一過程中人資經(jīng)理的權(quán)限和工作內(nèi)容是什么？溝通，中層干部的績效溝通應由高層來進行，還是人資經(jīng)理進行？反饋，中層干部績效結(jié)果的反饋應由高層來進行，還是人資經(jīng)理進行，在兩種情況人資經(jīng)理應怎么做？
針對目標、溝通、反饋，作為人資經(jīng)理，如何對同級的中層干部進行考核？
一、人資經(jīng)理應與高層進行充分溝通，了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，了解各部門的主要職責，從HR專業(yè)角度給予領導合理化建議。
二、績效溝通應獲得高層的足夠支持，在正常情況下，應由人資經(jīng)理進行績效溝通。在遇到溝通困難或者障礙導致溝通無法繼續(xù)時，應回避沖突，將所遇到的問題以及需要獲得的幫助匯報給高層，請高層出面協(xié)調(diào)。
三、績效結(jié)果的反饋是讓被考核者具有知情權(quán)與發(fā)言權(quán)。應由人資經(jīng)理以文件形式公示考核結(jié)果，并為被考核的中層干部提供績效申訴渠道，將被考核者提出的申訴理由與人資意見形成文字，匯報給高層。
1、目標，人資經(jīng)理的主要工作是為高層提供專業(yè)的理論支持及相關的工具，并及時地進行協(xié)助，以便于他們更準確的設定目標并正確地進行分解。2、溝通，中層干部的績效溝通應該是由其上級主管來進行，人力資源經(jīng)理負責建立溝通的機制，并跟進實施。3、結(jié)果的反饋，也是由其上級主管來進行，人資經(jīng)理要建立績效的監(jiān)督及申訴機制，在雙方溝通有異議的情況下進行協(xié)調(diào)。
一般來講，HR部門是高層給中層制定目標這一過程的會議召集人、模板提供人、部分量表的提供者、各種績效表單的歸口管理部門；由于實際各企業(yè)管理水平參差不齊，可能需要HR部門協(xié)助，引導高層來完成這一過程。
目前大多數(shù)公司由高層來對所屬的中層進行績效方面的溝通，HR部門主要負責提供相關的績效數(shù)據(jù)，高層自己一般會擬定一個績效溝通問題表，自行與所屬中層溝通，這是一種形式的溝通。另外一種就是月度的經(jīng)營分析會議，這是一種比較好的溝通方式，這個過程會把各個部門所負責的工作計劃的完成情況實時展現(xiàn)出來，比上述單獨的溝通更有意義。
1、對中層的考核有兩部分：一是其所領導的部門業(yè)績（結(jié)果，KPI指標）；二是其個人行為考核（包括其工作方法、執(zhí)行力、團隊、合作意識、職業(yè)紀律等等，該項設置基于個體的情況不同可進行調(diào)整）。前者占80%——90%，后者10%-20%.
高層關注的重點是結(jié)果。而個人行為這塊內(nèi)容則正是人力資源經(jīng)理需要在平時與中層更多交流的內(nèi)容。而且事實上如果行為考核中層出現(xiàn)極大的偏差，肯定會對部門業(yè)績產(chǎn)生影響。人力資源在此過程中的價值恰恰是協(xié)助中層以更好的方法實現(xiàn)對部門業(yè)績的提升。所以，反對人力資源經(jīng)理以裁判員的角色去做中層績效溝通。
2、中層與基層員工的績效溝通模式有很大差異，應有區(qū)分。中層的考核是按以下模式：人力資源根據(jù)KPI收集數(shù)據(jù)（相關數(shù)據(jù)來源于財務、品管、人力資源及其它相關部門），統(tǒng)計匯總后提交老總。在季度例會上，各部門進行工作匯報及下季度計劃，然后，現(xiàn)場對上季度各部門績效考核評分及下季度指標進行確認。對于個別業(yè)績差或下滑嚴重的部門，老總會在會后單獨溝通或小范圍再進行討論。所以，個人認為對中層的溝通還是要以業(yè)績說話，個人行為方式相對次要。
1、績效考核更多的是用人部門負責人和員工之間的行為，HR部門更多的是提供工具和組織安排。這一過程HR經(jīng)理更多的是提供績效考核方案和表格，并按時提醒各高層按公司戰(zhàn)略和目標確定考核對象的考核內(nèi)容。
2、績效溝通肯定是用人部門的事情，人力經(jīng)理要做的溝通是關于績效工作本身的溝通，例如，告知高層何時溝通，如何溝通，如何填寫表格等等。
3、人力經(jīng)理負責績效結(jié)果統(tǒng)計和匯總，但是不負責結(jié)果的反饋與改進。
目標設定階段HR自然無法直接干涉，除了一些歷史資料、HR工具表格外，可以從側(cè)面了解到被設定目標的中層的心聲與想法，并將歷史數(shù)據(jù)與之對照，全面參與經(jīng)營的HR可以據(jù)此得出高層設定的目標是否合理。
績效溝通伴隨著績效管理的全過程，不存在絕對由高層還是HR進行溝通，我認為應該可以同時進行，但最終以高層意見為主，可將日常與中層接觸中對中層的反饋意見、感受甚至抱怨經(jīng)自己處理后，提供給高層作參考意見。
HR進行反饋時，可能會緩沖中層與高層存在的一些矛盾，并委婉表述一些意見。但是高層的反饋會更直接一些，畢竟申訴機制中，高層就是中層的申訴對象。
高層對中層進行考核時，HR不能只作一名旁觀者，而應該主動為高層提供有用信息以供參考。而HR主持考核時，亦不能孤軍奮戰(zhàn)，因為涉及利益的考核，HR難免會遇到麻煩，需及時將考核進展情況向高層反映，遇困難時可以向高層求助。
對于一，人資經(jīng)理可根據(jù)高層的意圖，結(jié)合公司本身實際發(fā)展情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略，給予合理化建議和策略，其最后的決定權(quán)仍然在高層手中。
其二，我以為人資經(jīng)理在實際操作中，往往是充當“欽差大臣”的角色，雖然一些中層干部與你同級甚至比你高，但你有“尚方寶劍”，當然是你來溝通了，把結(jié)果整理好匯報給老板。
對于三，人資經(jīng)理的工作肯定是在老板的許可和企業(yè)現(xiàn)實的需求之下開展的，既如此，自然是人資經(jīng)理了。但是這個反饋要盡量真實，客觀。
