2011/6/27 14:50:57 作者：浮云 來源：1
語速不快，沒有太多手勢，亦難見豪邁神情。49歲的黃啟均開口總是緩緩的，但并不能掩藏語氣之堅定。
——風格一如他所帶領的華帝燃具。
“企業拼耐力。一個企業很重要的一點是需要有足夠的耐性。”這位華帝燃具股份有限公司總裁對《中外管理》說，眼前煙圈裊裊。
20年前，包括黃啟均在內的7位創始人在廣東中山小欖鎮點燃了華帝之火，三年后就坐上了中國灶具龍頭老大的座椅。早在中國企業對CI(企業視覺形象識別系統)還懵懵懂懂時，他們就果敢拿出了創業資金的30%做全面CI設計。創業第八個年頭，7個人就敢全部引退，導入職業經理人，兩權分離。2004年，華帝成為中山第一家民營上市公司。而到了2008年，北京奧運圣火傳遞全球，華帝正是背后的火炬制造者。
但更多的時候，華帝是低調穩健的，每走一步都反復斟酌。任風云變幻，只緊緊圍繞燃具審慎延伸。多年來，美的、海爾、TCL、長虹、西門子、格蘭仕等諸多家電企業紛紛侵入這個行業，黃啟均卻不急不徐。
難道不擔心被大浪卷過?
“實際上在我們的產業里，很難用一種超常規的模式去發展，超20億的企業也不多。這個話題我們思考了很多年。”他悠悠地說。確實，即便出招凌厲的美的早在1999年就進入這個行業，并已所獲頗豐，在這個市場中卻也沒切去多少蛋糕。
黃啟均的打法相當明確:堅守主業，絕不用自己的短處去和別人的長處競爭。事實上，堅持自己的信念，不為太多誘惑所動搖，也正是他的驕傲所在。對于該做什么，他心中籌劃的最基本兩點是:一、是否有價值?二、是否即使全盤失敗也能承擔風險?“我們就用這種最原始的方式去考慮，這也正是最有效的。因為很多人會頭腦發熱。”他說，“要知道，做一個誠信的企業和人是需要有基礎的。很多人做了不誠信的事情，并非內心不想誠信，而是迫于無奈，比如:貸銀行的錢，的確還不上。所以人要量力而行。”
《菜根譚》中說:君子與其練達，不若樸魯。黃啟均反復強調，他所崇尚和信守的，正是——抱樸守拙。
但也就是在這種抱樸守拙中，華帝逐成燎原之勢。據中山華帝燃具股份有限公司年報披露:2010年度，公司共實現營收16.36億元，比2009年增長18%，凈利1.2億元，同比增長122.4%。
不變的“一把鹽”
在一個半小時的采訪中，“資源”一詞，黃啟均提了14次。
熟悉他的人知道，早在1990年代，他的“一把鹽理論”就曾紅遍大江南北，被譽為“企業營銷圣經”。所謂一把鹽理論，說的其實是資源聚焦，倘若中國市場是一鍋湯，實力不夠強大的企業往往手里就只握著一把鹽，如果全部撒到整鍋湯里，便毫無滋味可言。那么，不如先盛出一碗湯，把那把鹽放進去。賺到了，再買鹽，再盛一碗。如此，總有一天把這鍋湯全盛完。
正是秉承這一理論，新生的華帝把目標市場分級，第一年重點打杭州和廣東，次年維持發展上一年成果，又重點打武漢和北京，如此推進，將地圖上的戰場以點連成片。
“我們這些中小型企業，其實今天還是要堅持這一點。”黃啟均說。
或許正因此，華帝在同行企業中顯得頗有些與眾不同。多年來，廠商和渠道之爭一度沸沸揚揚，隨著企業實力的壯大，多數制造業企業對于渠道的態度，是努力往手中收，以此確保對渠道的話語權及掌控力。以方太為例，2010年銷售額約20億，如今在全國設有40多個分公司，企業人員規模達8000余人。但華帝不同，直到今天僅有上海一個分公司，其他地區全部采用代理制，其員工只有1800人。
黃啟均并不否認分公司模式較之代理模式的掌控力更強。但他強調“選擇”。“我們選擇了這樣的商業模式。”他說，“都說自己做更有把控，所謂產供銷一條龍，但我也沒見世界上哪個企業是這樣搞成一個超級企業的。”
其實華帝也不是沒有嘗試過走分公司模式。大概在1999年左右，華帝在幾個大城市建立起自己的分公司，包括:北京、上海、南京、武漢、沈陽。但僅三四年后，便齊刷刷轉型，惟有上海因為市場規模太大，很難找到相應實力的代理商，而作為試點保留。之所以這樣做并不是分公司銷售效果讓人難以接受，而是因為黃啟均發現，如此模式的管理難度很大，要去控制分公司的整個收支和資源應用的合理性其實是一項非常有挑戰的事情。而更關鍵的是，代理商和分公司主管每花一分錢的效率是不一樣的。顯然，讓這些分公司變成代理商的私人企業才更有活力和效率。
深究下去，其實仍是“一把鹽”理論在主導。
作為一個老牌且身處細分領域的企業，黃啟均顯然明白，華帝現在最重要的是從傳統企業向現代企業轉型，還是要把更多資源集中在必須做的事情上，比如:信息系統、精益生產。而堅持營銷上的代理模式，可以獲得更多的社會資源，很大程度上為深入市場降低了門檻。
將商業模式和商業倫理有效結合
當然，如此“撒鹽”也有前提，那就是:解決對代理商的把控力。
黃啟均的秘訣在于和代理商之間構建起信任關系。“我不覺得難以把控。”他說。在他看來，“商業模式和企業的商業倫理結合得比較好”，正是華帝的核心競爭力所在。
早年間，黃啟均等7位創始人被定位為“農民創業”，一時書寫傳奇。實際上，在華帝誕生之前，他們無一不在商場中摸爬滾打多年，最小的一個也已經工作了十幾年。他們對社會合作關系的洞察已有相當程度的認識。用黃啟均的話說:“我們理解中國的傳統商業文化。”
也因此，早在1994年，黃啟均就提出構建“廠商利益共同體”——這在數年后才成為專家學者的共識并至今長盛不衰。一方面給經銷商極大的利益和信任，一方面采取嚴密防范措施，黃啟均情感與制度雙面投入。他曾看到重慶的一位經銷商大熱天辦公條件簡陋，就塞給對方一萬元錢叮囑對方買空調，由此得到了一個鐵桿經銷商。也同時和經銷商反復斗智，發明出一臺產品配有四個不同編碼的方法來防止竄貨及假貨。
如今，老經銷商與華帝的合作，甚至和華帝的歷史一樣長。由此催生出華帝如今遍布全國的近2500個專賣店。這正是黃啟均自信的根源。
“整個價值鏈條的合作關系穩固，彼此默契、信任。華帝對經銷商以身作則、言傳身教，潛規則和顯規則和激勵政策都往文化上去靠。其實，華帝的成功之處，在于當年作為一個弱小的企業，一路走來，處理好當前和未來利益，構建起利益共同體模式，這為發展奠定了一個基礎。”黃啟均總結說。
用溫和的方式推動激進變革
黃啟均說，生活中，他是很感性的。這位老攝影發燒友在提到攝影時，掩藏不住得意與享受。多年來，透過鏡頭從紛繁復雜的環境中捕捉到美好瞬間和局部的經驗，讓他更懂得發現美、欣賞美。而更重要的是，接受合理性。
“企業很需要平衡，這并不僅僅是指人際關系的平衡，實際上，整個企業發展的過程就是無數的平衡不斷被打破，然后又創造一個新的平衡的過程。”他說，帶著慣有的哲學味。
2001年年底，七位創始人集體引退兩年后，華帝進行股份制改造，引進一些新股東，黃啟均再度出山，出任總經理。2005年，在企業架構上設立了制造、營銷一體化的事業部制，但兩年后又變換成職能更為清晰的國內營銷事業部、制造事業部、海外營銷及奧運品牌推廣委員會。
實際上，這是個挺能折騰的企業，不少變革堪稱激進。和大多企業掌舵者一樣，對于戰略性的原則問題，黃啟均是相當堅持的。但他的不同在于，更信奉用溫和的方式去推動激進變革。
在黃啟均看來，很多事情其實可以更包容一些。那些不完全符合你需要或你無法接受的現象，它們既然存在總會有一定的道理，但逆流總是會順著大的潮流去走，它們會自我調整。
在發展早期，為激勵經銷商，華帝曾有過給經銷商周轉鋪底資金的制度。但隨著企業實力逐步強大，品牌也廣受認可，如此制度顯然需要改革。不過，黃啟均沒有突兀地下令取消，而是從2004年起，開始增加代理商的毛利率，同時逐步收回原先投入的鋪底資金。由此讓經銷商獲得一個很好的平衡，減少受損感。幾年下來，不但鋪底資金已成歷史，還增加了經銷商保證金制度，經銷商每提100塊錢的產品，要多付4%～5%的錢給華帝，一旦經銷商竄貨或不完成任務，以及不按華帝的規則方式去做品牌和服務，華帝便有權處置這筆款項。
“就是逐年遞增、逐年調整。現在倒過來了。”黃啟均微笑。
而在經歷了金融危機的虧損后，黃啟均更坦承由此意識到還需要更強烈的風險意識。從2009年開始，他就已經開始全面采用“緊縮的財政政策”，而到今年，形勢撲簌迷離中，他更在內部多次強調，“活兒干在上半年，錢花在下半年。盡可能把可以把握的機會把握住，把可以不消耗的資源保留下來。”
與此同時，他其實還在推進另一項變革，當然，同樣是以溫和的方式。
以往，華帝員工的年薪中有部分是和績效掛鉤，但和企業經營業績毫無關聯。這兩年，黃啟均開始推行年薪與企業業績掛鉤。不難想像，這會引起多么強烈的反對聲，畢竟，如此很可能影響到個人的利益。
黃啟均不急。他在啟動這一制度時，將企業的業績目標設定得較低，很容易達到。大家看到原來采取這種方式還能額外增加收入，反對聲驟減。
目的順利達到。“你想，幾年下去，這種規則和文化就形成了。那么一旦我真的加高企業業績目標，或有經濟危機，企業的風險抵御能力就會加強。企業和市場之間的互動以及和員工的互動，自然就成為一個很良性的模式。”
領先的“火炬手”
黃啟均的辦公室里，整整一面墻都是各式各樣的紫砂壺，共113把，每一把上都刻著一位書法家的作品。那是2008年北京奧運會在中國境內113個城市進行火炬傳遞的寫照。
是的，除了企業總裁以及攝影發燒友，黃啟均還有另一重要身份——火炬手。2008年的北京奧運會及2010年廣州亞運會，他都手執火炬參與其中。更重要的，他還是制造火炬的人。
華帝與體育賽事結緣，可追溯至1990年代在廣州舉行的女足世界杯，后來在全國足球甲A聯賽火爆的時候，更是做了不少甲A賽場的廣告牌。
不過，如果說當年的華帝對體育營銷的理解還只是謀求一個物美價廉的品牌形象展示機會，那么后來走向對火炬的鉆研，顯然已上升為一種戰略安排。而這種戰略之所以得以實現，在于黃啟均比別人更早動手。
2001年，第九屆全運會在廣州召開，華帝抓住機會申請火炬的生產資格。當時很多人都不太愿意做這個事情，甚至當時的組委會都還沒有考慮尋找火炬的制造商。自然，華帝成功了。之后，又順利成為十運會的火炬制造者。而到了北京奧運，華帝再次成為第一個遞交申請的企業，早到奧組委當時還處于籌備狀態。正因為這種主動而強烈的姿態，奧組委特別開拓出這么一種贊助模式，華帝因此成為奧運史上首個燃氣具供應商。
乃至后來的廣州亞運會、香港東亞運動會、新加坡青奧會，以及今年的深圳大運會，華帝成了不折不扣的火炬專家。黃啟均甚至透露，未來倫敦奧運會的火炬也可能由華帝生產。“現在也跟俄羅斯在談。差不多有重大體育賽事，都有我們，這樣就由一個中國的品牌變成了世界的品牌。”
盡管直到今天，華帝在海外仍僅限于OEM，但這并不影響他提早為日后的真正國際化做鋪墊。“火炬是以燃燒技術為主導的，我們的主要產品也是這樣的，我想運動會火炬作為運動會的象征，也是我們領先和具有專業性的一個最好的背景。”他說，“華帝做奧運營銷是有章法的，穩扎穩打。可以說，我們是奧運會合作伙伴中為數不多的清醒者之一，我們知道自己要什么、怎么做。”
對于未來的延伸，他也同樣在提早動手。這位生產燃氣灶具的老板，念叨的是諸如iPhone 4和iPad。他并不掩藏心中的憂慮和擔心，從早先的柯達，到如今的摩托羅拉、諾基亞，那么多龐大的企業一夜間就從領先者變成了追隨者。在他眼中，時代的顛覆帶來的力量足以讓人敬畏。
“80后、90后正在逐步成為消費主體，他們是在更洋化的價值觀中成長起來的，他們更加相信和認同品牌給他帶來的一些心理感受和價值，這是和過去的實用派不一樣的。經濟基礎不一樣，審美觀念不一樣，對生活的理解都不一樣。在這種背景下，企業能否走先一步?這對我們來講，是最擔心的。”黃啟均說。他更坦承，現在華帝品牌雖然有相當的知名度，但還不是消費者非常依賴的。
就在今年4月，華帝在江蘇省高調啟動“415工程”戰略，力圖在江蘇、四川、山東、河南四省及重慶市實現燃具市場占有率第一，在“四省一市”零售收入力爭達到15億元。其實，在國美、蘇寧等連鎖家電賣場之外，華帝也明確地在推進多元化渠道，在精裝房地產配套以及煤氣公司配套等方面正全面開花。至于火爆的電子商務，黃啟均也相當自信，“物流配送等基礎都解決了，接下來會加快發展”。
與此同時，黃啟均還在圖謀更多突破。他的著眼點在他自己定義的核心多元化。事實上，作為中國市場持續十幾年的燃氣灶具老大，如今燃氣灶具雖然仍是華帝的“當家花旦”，但油煙機也同樣強勢，銷售金額已經超過燃氣灶。此外，更讓黃啟均寄予厚望的還有那4萬平方米做廚電一體化的廠房。
“未來主要是通過產業的滲透和整合，比以前更寬的思路提升企業的銷售規模。對三四級市場滲透，對廚電一體化商業模式進行整合。希望幾個模塊火借風力、風助火勢。”黃啟均說，依舊沒有激情澎湃，但堅定不可奪。管理
黃啟均心中的杜拉克五問
我是誰?什么是我的優勢?我的價值觀是什么?
黃啟均:我是一個愿意在這個行業中去堅持做好這件事情的人。堅持是我的優勢。我的價值觀是:你給人家創造了價值，你才可以留下剩余的價值。
我在哪里工作?我屬于誰?是決策者?
參與者還是執行者?
黃啟均:我在工廠里工作。從另一個角度，我的工作一直是在洞察信息的收集，接受信息做出反應，其實是簡單地回歸到動物的本性中(榮格講過:動物一生只做一件事情，就是接受信息做出反應)。我屬于這個企業，屬于這個行業。我更多的是一個參與者和執行者。
我應做什么?我如何工作?會有什么貢獻?
黃啟均:我應該參與這個行業做更多開拓性的嘗試。我應該在一個非工作狀態下工作，這也是我最好的工作方式。我愿意為這個行業做更多嘗試，這也許會是我的一個貢獻。
我在人際關系上承擔什么責任?
黃啟均:我在人際關系中更多的是承擔整合者。
我的后半生的目標和計劃是什么?
黃啟均:第一是把企業做成全中國最強大的、全世界都有影響力的，這也是我們企業的愿景。我個人是希望能拿上相機去環游世界。
