2012/3/1 16:17:06 作者：程玉亮 來源：1
尹同躍：要打造出真正比肩歐美汽車的產品
剛剛過去的2011年，尹同躍刻意慢下腳步，遠離媒體的鎂光燈，親自操刀對奇瑞進行內部調整與反思。從正向研發到有效研發，從品牌林立到品牌梳理，奇瑞的自主創新之路正歷經一場鳳凰涅槃式的蛻變。近乎偏執的尹同躍，“一定要打造出真正比肩歐美汽車的產品”。
“從2013年開始，隨著下一代產品的陸續推出，大家將會看到一個不同以往的全新的奇瑞。”奇瑞一名高管對記者說。
盡管目前奇瑞的中高級車戰略正在備受質疑，但奇瑞董事長尹同躍并不愿意把它跟失敗畫上等號。“奇瑞公司的中高端品牌戰略才做了兩年多的時間，現在很多人都認為這個戰略失敗了，我覺得這是對品牌建設過程不了解的表現，也帶點急功近利的心態。”尹同躍說。
在尹同躍看來，奧迪品牌地位的樹立花了20多年的時間，未來瑞麒也一定會成為一個高端品牌。“做高端品牌要有耐心。我去德國的時候，看到一個教堂修了600多年，這是何等的耐力。”尹同躍說。
他一直很佩服大眾集團CEO文德恩，“這個人還是很厲害，特別像皮耶希(大眾董事長)，皮耶希做企業就很偏執，在技術上偏執，在質量上偏執，在品牌上偏執。文德恩也是如此。我想，做企業的人一定要偏執，正常思維的人不能做企業。要做別人所不能做的事，看到別人所不能看到的地方，這才能叫企業家。”
現在，尹同躍是鐵了心地要把中高級車品牌戰略進行到底。
不留退路
“奇瑞奇瑞，修車排隊”，這是奇瑞產品留給消費者的固有印象，也曾經是令尹同躍寢食難安的“死穴”。究其原因，是長期以來形成的研發實力并沒有完全體現在市場成果上，導致外形落伍、內飾古板、產品可靠性明顯低于合資品牌。
這對于立誓要做中國最好自主品牌汽車、同時要做國際大品牌汽車的尹同躍來說，壓力自然不言而喻。“壓力來自競爭對手，現在對手市場下探，促使我們思考，革自己的命，去調整，盡量提升我們的產品溢價力。”尹同躍說。事實上，除了推出的新車并無新意之外，奇瑞還面臨著一個長期以來的市場問題：銷售和利潤增長極為不相稱。這一點尹同躍自己也承認：“要知道，我們的采購費用在增加，很多原材料的價格都在大幅上漲，但我們的銷售價格在下降，我們的負擔在增加，我們的人多了，項目多了，家產大了。”
2011年是個坎兒，過去了奇瑞就涅槃重生，過不去奇瑞的品牌含金量就會下降。這一年，銀行收緊銀根，物價飛漲，北京作為最大的汽車消費城市之一實施汽車車牌搖號制度，導致整個汽車行業“被潑了一盆冷水”，行業增速掉頭急下。根據汽車工業協會的統計，2011年前11個月，汽車業產量和銷量增速僅為2%和3%，國內汽車需求增速由2010年的32%一下跌落至3%左右，汽車行業利潤僅為8%左右。
尹同躍曾經在2007年制定了四個階段的發展戰略。2007年，第100萬輛汽車下線，標志著奇瑞順利地跨越了“成為自主品牌領軍者”的第一階段，進入以打造“具有國際化遠見的、技術先導的、值得信賴的中國汽車品牌”為目標的第二階段，為此，奇瑞規劃了“蓄勢2008”“布局2009”“精耕2010”“成長2011”“發展2012”“突破2013”的6年發展戰略。
所謂形勢比人強，面對朝夕變化的市場，尹同躍沒有一成不變、墨守成規，死守著當初漸進式的戰略踽踽而行。與迂腐不知通變的書生相比，尹同躍是技術派，也是變革派。面對2011年的市場不景氣，尹同躍大刀闊斧地砍掉四分之三的新車研發項目，奇瑞汽車由此開進了企業戰略轉型的深水區。
為什么要進行戰略轉型?除了以上的客觀原因之外，還在于更深層次的主觀原因：尹同躍要做中國最好的自主品牌汽車，更要做國際品牌。國際大品牌的標準是，一方面要看市場占有率，看銷量，還要看質量，更要看利潤率。而目前奇瑞的境地是，從1997年成立到2007年第100萬輛車下線，奇瑞一直是追求產銷率高速發展，但2011年，奇瑞完成65萬輛銷量(其中海外出口超過17萬輛)，不僅與年初既定的“保70萬爭80萬”目標相去甚遠，甚至還不及2010年68.2萬輛的銷量。這是奇瑞創立15年來，首次出現銷量負增長。如果刨除出口數量，奇瑞的國內銷量更是從去年的56萬輛直降到48萬輛。
尹同躍知道，奇瑞發展到今天，不能因為大環境的變化就產生退縮心理，更不能因為單純追求銷量而迷失方向。“造汽車的特點跟挖土方沒什么區別，一鍬也不能少，是一個連續函數，要一層樓、一層樓地爬，間斷函數不行;要克服自己對市場份額、產銷規模的渴望”，針對奇瑞即將面臨的挑戰，尹同躍的表態擲地有聲，“寧可排名跌出前十，也要完成奇瑞的戰略轉型。”
拿來主義
盡管初衷是做中國的自主品牌汽車，但奇瑞從一開始到后來都貼著拿來主義的標簽，因為對于中國自主品牌來說，這一步是不得已為之。
尹同躍身上有著拿來主義的基因：從開始成立奇瑞跑準生證投靠上汽，到請臺灣公司做模具，再到拿來各地的人才，都是“拿來主義”的現實注解。
日前，奇瑞又推出了2012款QQ，作為自主微車市場炙手可熱的車型，QQ車系超低能耗的優勢，經歷了9年多的輝煌，創下百萬銷量神話，并成功走出國門，暢銷全球百余個國家和地區。而這款車，其實就是尹同躍拿來主義的杰作。2003年5月31日，奇瑞QQ正式上市。首批投放市場的QQ1.1升舒適版，售價僅為4.98萬元。
然而，QQ一路走來的路并不平坦，2003年，韓國通用大宇公司將奇瑞汽車公司及其銷售商上海錦弘汽車銷售公司告上法院，認定奇瑞QQ與自己旗下的大宇Matiz、雪佛蘭Spark在整車及核心零部件設計上存在“驚人相似”，指責奇瑞公司“涉嫌不正當競爭”，并提出7500萬元的巨額索賠，并承擔律師費和調查費用500萬元，沒收銷售QQ車的所有非法收入。
這期間，很多人認為和外國大公司打官司勝算很小，很多人勸尹同躍認輸算了。尹同躍偏不信邪，拿來主義本身沒錯，QQ雖然從外形上看與大宇公司的Spark非常接近，但這個外觀確實是由奇瑞公司自主設計的，而且作為汽車的核心部件發動機也是和奧地利一家著名廠商合作開發的，因此并不存在侵權的可能。之所以看上去和Spark非常接近，是因為QQ的外觀是參考Spark而設計的。韓國通用大宇公司和奇瑞有關QQ侵權案，歷經3年時間，最終實現和解。
作為一個汽車行業的新來者，模仿和拿來主義一點都不可恥，因為這是一個必經過程。而在人才方面，尹同躍也非常喜歡拿來主義，他在業界以善于挖人而著稱。他坦誠相待，以情動人，憑借打造民族品牌以及真摯情感有理有據地游說，打動了很多汽車行業的優秀人才加盟奇瑞，而尹同躍自己總結為“連誘帶騙、費盡心機”的忽悠方式。
奇瑞成立之初，基本上是尹同躍在合肥工大的同學，但是當這些人的經驗和管理水平無法與奇瑞的發展并駕齊驅的時候，人才就成了瓶頸。尹同躍在實施拿來主義策略的同時，充分體現了他善于煽情、忽悠的本事：在2003年去日本三菱考察時，他接觸到了寺田真二，他一下就相中了寺田，但苦于沒有單獨交流的機會。于是，尹同躍借去洗手間的機會和他搭訕，先給名片，再要手機號，最后動之以情、曉之以理“忽悠”來了寺田。這一年被“忽悠”到奇瑞的還有新華社記者孫勇。2004年，他把大學同學、北汽集團福田銷售公司一把手李峰也“騙”到了奇瑞。這之后還有很多名字：曾供職于美國底特律柴油機公司和本田每周研究中心的博士辛軍、美國知名汽車碰撞安全專家顧鐳、曾在美國戴克供職的祁國俊、來自摩托羅拉從事發動機電子控制的李銘……
“拿來主義”為尹同躍和奇瑞在發展過程中少走彎路甚至不走彎路立下了汗馬功勞。這也是尹同躍在各種場合炫耀他如何忽悠人的原因所在。他是要大家相信：拿來主義的同時，還要看如何本土化，如何吸取別人的優點，如果只是拿來，沒有后來的吸取優點，那么終究只能是抄襲，只能以不歡而散告終。
“葛朗臺”第二
無論是最早的以技術導向，還是以管理為導向，再到以文化為導向，尹同躍的戰略漸進漸清晰，而有一點自始至終沒有變過，那就是尹同躍的摳門，他堪稱“葛朗臺第二”。
汽車業的所謂規模經濟，所謂全球采購，甚至豐田的生產方式，都是廠家極力降低成本的產物，所以一些以削減成本著稱的企業家就會備受推崇，比如通用的瓦格納，比如日產的卡洛斯•高森。
尹同躍和他們不相伯仲。奇瑞創立時在土地上規劃預留了日后發展的空間，所以相當一段時間內，奇瑞的土地有一部分是閑置的。閑置就是浪費，怎么才能利用上呢?尹同躍那一陣子心里總在琢磨這個事。后來他想出一招：與種草公司協商，由他們種植、收割與管理，這樣，種草公司得“草”，奇瑞得“綠”，雙方各得其所，奇瑞沒花一分錢，閑置土地全部變成了綠地。與格蘭仕“價格屠夫”式的成本領先戰略不同的是，這種模式被稱為“草地模式”：先確定目標，然后再選擇方式，可以不拘小節，怎么省錢怎么做，而不是僅僅從價格上找突破口。
這種摳門也有例外的時候，那就是在奇瑞的硬件投入上。有一年科技部的領導參觀奇瑞在新能源汽車、傳統汽車研發以及實驗室方面的投入。參觀時大家都感慨，這里用的是世界上最貴、最好的設備，“你們可真舍得!”以摳門著稱的尹同躍為何會一反常態?那是基于對技術的尊重，對汽車產品質量的尊重。如同他自己說的，要做好產品，必要工具都是需要的，這些都是為了未來做準備，不能一次性投入很多錢，過兩年發現全部過時了，還得重新投入，從這個角度講，這其實還是省錢了。
用人不疑
“用人不疑，疑人不用”，這話說起來容易，做起來難。2003年的時候，尹同躍聘請了日本三菱汽車的專家寺田真二到奇瑞工作，帶領他自己的小組在生產線上全面推行現場改善、努力提高產品質量、提高效率以及降低成本等一套新制度。
尹同躍既然能請寺田真二來，當然是信任他的。寺田真二剛到奇瑞時，正趕上東方之子的銷量以每個月500輛的速度攀升，一邊是市場部一天幾十個電話催貨源，用戶走關系加價提現車;一邊是因為嚴格的質量控制，東方之子一天一夜的下線車數量只相當于以前一個白班下線的數量。銷售部門只認銷售，不停地跟生產部門要車，生產部門則嚴把質量，不肯犧牲質量增加日產量。這事鬧到了尹同躍那里。尹同躍在銷售部門的文件上批示：“請生產部門全力配合。”而生產慢的原因就卡在寺田真二這里，他對產品的生產以及審核非常嚴謹。看到文件，寺田真二當即表示：“絕不單純為了銷售加快生產進度!”
寺田真二還要求尹同躍道歉。“我是一個奇瑞人，我深感責任重大，我要把所掌握的技術、管理知識奉獻給奇瑞，我嚴把質量關，這是對奇瑞負責，尹同躍必須向我道歉。”
尹同躍當即認真反思，為什么在面對銷售部門的壓力時，他就輕易簽了讓生產部門配合的文件?因為他并沒有從根本上做到用人不疑，疑人不用。如果懷疑人，以后怎么讓其他的人放手做事?反思過后，尹同躍感覺自己處理這件事太過草率，于是立即向寺田真二道歉。此后，為了消除這一負面影響，尹同躍多次在多個場合說起這個故事：“我們公司要多一些寺田真二，要對奇瑞負責，要對我的觀點提出質疑，我欣賞寺田真二的這種嚴謹的工作態度。”
尹同躍從來沒有給自己留過退路，奇瑞能夠發展到今天，完全是“置之死地而后生”的結果，所謂“開弓沒有回頭箭”，在尹同躍的字典里有“兩個”意思：第一是，只能成功;第二是，不許失敗。而2011年的戰略轉型從淺處說是為了產品的可持續發展，往深里說，這是奇瑞邁向國際品牌的一大步。從研發開始，繼而是采購，生產一直到銷售，一旦理順管理體制，奇瑞就能順勢而上。(白菊梅)
