“永和大王”是來自寶島臺灣的連鎖快餐企業，旗下經營豆漿，油條，各種稀飯和小甜點。“永和大王”每天賣出的油條總長度加起來相當于七座東方明珠電視塔的高度。期待”永和大王”在全球各地建立永禾口集團的明珠塔，同時也打響中國人的快餐品牌。

　　從1995年12月12日，在上海市長寧區水城路，誕生了“永和大王”的家餐廳，截止到2004年4月，”永和大王”已經在北京、上海、杭州、武漢、深圳5個城市開業將近80家直營分店，工作人員總數超過3000名，成為立足發揚光大中華美食，并從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。“永和大王”的成功無疑成為各大中式快餐店競相效仿的對象，而它也當之無愧地被業內人土稱為“賣油條的中國麥當勞”。

　　套用托爾斯泰一句名言：好的企業都是相似的，不好的企業各有其不好之處。即好的企業在經營、管理、企業文化等各方面都是做得較好的，而不好的企業往往存在著這樣或那樣做得不足或不好的地方。下面我們就來看一下“永和大王”在經營上的過人之處：

　　差異化的產品

　　上海人不太愛吃包子，典型的上海人會搞不清包子和饅頭的區別，從這一點上便可見一斑。上海人的傳統早餐一般稱為“四大金剛”，分別是豆漿、油條、大餅、粢飯團。而這些東西一般由個體攤販經營，在街邊販賣，其衛生程度可想而知。小販為了節約成本，炸油條的油一般都反復使用，而經科學證明經常食用這樣的油炸出的食物對人體的健康極為不利，容易致癌。另外油條中加有明礬，多吃也對人體不宜。而“永和大王”的產品風味、環境整潔，因此相對于幾十年、上來在路邊早點攤上蒙塵的豆漿、油條來說，其產品實現了差異化。其用于煎炸類的油都是百分之百的的色拉油，且經過一次使用后立即換新油，對于油條的處理，進口國外面粉，這樣既加強了油條的松脆度，又減少了明礬的攝入，讓食客食得放心，屹得健康。

　　別人做滿漢全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市場；別人每天營業ll小時，永和每天營業24小時；別人只開通了電話外送的業務，永和成為國內網絡訂餐并外送的餐廳。這些都地方便了顧客，也為永和爭取到了那些在寫字樓里忙于工作沒時間下來就餐的上班族，并為那些“都市夜歸人”吃宵夜找到了好去處。

　　產品要有之處才能給顧客留下深刻印象，特別是食品，屬于一次性消費品，更要追求色、香、味俱全。永和的油條做得要比普通路邊賣的油條長三分之一。在“永和大王”中每一件容納食物的餐具也都經過精心挑選和設計，使顧客感受到的不僅僅是吃的過程，更是慢慢享受品味美食的過程。

　　的價格

　　在當時，上海街頭的油條一般只賣五毛錢，然而“永和大王”的賣到了2元錢。其他諸如豆漿、飯團、蔥油餅的價格也貴出了好多倍。除了因為要租用店面、進行員工培訓、進口高品質原料需要較多的費用等等固定成本的因素，一開始公司定這樣的價格的初衷就是為了拉開消費層次，走路線，“永和大王”清楚“麥當勞”、”肯德基”的目標顧客群是二十幾歲以下的青少年和兒童，因此其家店在1995年底在上海開張時，便走“優質、衛生、高價位”之路。把目標客戶定位在18歲一45歲之間的中高收入者，從而保持了與洋快餐顧客目標群的錯位即不與其正面競爭，而是與其保持一個均衡與互補的狀態。另外，考慮到整個大環境，20世紀90年代中期的上海，居民口袋里有了一些錢，日子也不像八個年代過得那么精打細算，那么拘謹了，人們追求更為舒適的消費環境和優質的服務。而且上海人喜歡求新、求變，喜歡趕時髦，因此高價位并沒有讓人望而卻步，反而在社會上掀起了一陣小浪潮。真正做到了把“永和豆漿”變成一種時尚的品牌，使人們愿意為此多花錢。這樣既了餐廳經營的收益，也給今后發展打下一個良好的基礎，有利于產品組合在長度和深度上的拓展。

　　精明的連鎖

　　“永和大王”的發展壯大也不是一直都一帆風順的，2001年由于新添直營店，后續資金難以跟上，到年底公司已虧損5000萬。其實，和其他開連鎖店的公司一樣，永和在公司的初創期一直做的都是燒錢的生意，在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，是虧損的。以“麥當勞”為例，他們在一個城市要開70多家店，才能收支平衡；而”大家樂”在香港要有35家，才能收支平衡；至于“永和大王”，起碼需要50家店鋪。連鎖店的經營，重要的是有精通管理經驗的人才，為此永和還請了獵頭公司從同業人中找特色管理人員。林猷澳說：“管理不是一朝一夕能夠大踏步提高的，而管理水平直接決定了將來企業的經營水平。我們看的是長遠利益。”另外，“永和大王”總部非常注重加盟者的合約精神。因為一旦一個加盟店不守法，進行違規操作，在食品的配科上出現了問題，致使食物的口味不統一，就會把整個“永和大王”的牌子做壞掉，使得品牌在消費者心目中的地位下降。

　　跟進的門店

　　在日常生活中可以自然地發現，“麥當勞”的周圍不出二三十米遠便有一家“肯德基”的分店，這兩家不錯是屬于“對著干”的迎頭定位，競爭的火藥味很濃。”永和大王”也不甘示弱，基本上采取跟進策略，你洋快餐開到哪，我中式快餐就跟到哪。永和認為既然“麥當勞”和“肯德基”選定的店址，一定是人潮匯聚地，其次畢竟中餐禾口西餐的消費群體不一樣，“永和大王”和他們之間則又存在著一種互補競爭的關系。舉例來說在北京西臨中國人民大學、南靠雙安商場的科學院南路，南北120米、東西80米的彈丸之地，竟云集了10多家快餐業的高手，科學院南路的西側從南向北一字排開，依次為美國的“麥當勞”、中國的“永和大王”、半畝園快餐有限公司所屬的“半畝園”；東側是日快餐“面愛面”、中國的”餛飩侯”和具有西域風情的“馬蘭拉面”，在丁字路口的南側則有”肯德基”……以上各家幾乎都是緊挨的，而且店面大小相差不多。競爭是較量，也是交流。排除了地理位置優劣的競爭，能反應雙方的差距，只有看到差距，才會有進步。林猷澳認為，與西式快餐相比，中餐的食品種類比較多，這是中餐的優勢，容易吸引更多的顧客。但這也是中餐的劣勢，因為食品種類多了，質量就不容易控制。但是從長遠講，中式快餐不錯不會輸給西式快餐。

　　在店面的裝飾上，“永和大王”也一直緊跟時代的步伐，不斷地求新、求變。永和在市場調查中發現，消費者層次在向下延伸，由原先的25至45歲發展到21至45歲。這說明其目標客戶正越來越年輕化。因此對于各門店店面的裝飾，永和由二代店的古色古香的風格轉變為三代店的休閑風格。在上海的淮海路上還開出了旗艦店。

　　與”麥當勞”奪人眼球的燈箱廣告，和高高樹立的醒目標識相比，“永和大王”確實有些不起眼，然而大紅的門臉：透著中國傳統的喜慶氣氛，很能贏得普通百姓的認可。店標是位與“肯德基”快餐有著相似之處的慈眉善目的老人形象，這是永和大王創始人李金鵬的形象，或許正是這個慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的經營方式。

　　良好的口碑

　　與“肯德基”、”麥當勞”鋪天蓋地的廣告策略相比，“永和大王”在這方面可謂節省得多，前二者在每每推出新品的時候都大張旗鼓地利用廣告、銷售促進、公共宣傳、企業贊助等等多種促銷方式進行宣傳，而永和基本上不做什么廣告，要做的話也不會做某一單一的新產品的廣告，而是推廣“永和大王”這個整體品牌概念。例女口在其“公司片”的一則廣告中：說是白領們加班加到深更半夜，女白領買永和豆漿給男白領，男白領也正去買了紿女白領吃，然后打出一行大字——永和就是你的家。說實話，能把一個賣大餅、油條的廣告做得那么時尚也真挺不容易的。

　　永和認為他們主要不靠廣告宣傳來拉顧客，而主要是靠口碑。通過提高顧客滿意度來提升“永和大王”的口碑。因為一個高度滿意的顧客會為一個公司的產品及品牌說好話、購買更多的公司新產品、忽視競爭品牌和廣告并對價格不敏感，所以與其花費大量的資金在廣告宣傳上還不如對顧客進行調查，開發適合顧客口味的產品，提供顧客滿意的服務。

　　的管理

　　當年，“霸菱投資”的合伙人到“永和大王”考察時，印象深的是”永和”雖然只有10多家連鎖店，卻已建立起比較系統化的管理制度——借助電腦的信息化管理及員工半軍事化的訓練和培訓升級體系。為了快速擴展門店，永和大王快速發展出訓練、開發、企劃、產品管理、工程5個團隊。但是永和大王強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是好的客戶，霸菱就是看上我們這一點。”林猷澳說。快餐是做現金生意，財務一定要透明化，惟有如此，財務獨立的精神才會體現。財務沒做好，基礎等于白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總公司從不干涉。

　　永和有一套非常完善的員工培訓計劃。新招募的員工要進行為期三天的軍訓，目的是要培養員工的組織紀律性、能吃苦和團隊精神。接下來則是訓練，例如：負責包餃子的員工要十分清楚地知道每份餃子餡中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮餃子應該注意煮多久才能煮得恰到好處等。

　　美好的前景

　　利潤和財富就是在滿足和創造人類各種需求的同時產生的，所以即使是不起眼的小生意，做好了，也照樣能成就大名堂。從整個中式快餐業的發展前景來看，存在著非常大的商機，隨著收入水平的提高和風氣的轉變，現在大陸的年輕人在家中做飯做菜的在減少，習慣去餐館用餐的越來越多。即便會做菜的，也喜歡去外面換換口味。未來的快餐業應該有很大的發展空間。從全世界來看，還沒有一個像樣的中式快餐，而”永和大王”的目標就是發展一個中式快餐業的品牌，不但要把永和大王變為“中國的麥當勞”，而且將來還要打到麥當勞的老家美國去，進軍歐美市場。

　　其實，餐飲本來就代表了一種文化，中國人到西餐館吃的是洋文化，外國人到中餐館吃的是中國文化。如果說正兒八經的西餐相當于一種“高雅文化”，那么洋快餐就是一種”通俗文化”。而像”永和大王”的中式快餐應該代表了中國的“傳統市井文化”。怎樣在新時代傳承并發揚這種傳統文化，在后續者的跟進中仍能保持自己的特色和優勢地位是“永和大王”在未來的經營和發展中需要考慮的問題。