隨著人們生活水平的提高，餐飲小吃成為現(xiàn)代人們的愛，油條相信大家都吃過，但一個(gè)小小的油條竟能賣出三個(gè)億的財(cái)富，這的確有點(diǎn)讓人難以置信，就有人將油條賣出了三個(gè)億，我們一起來看看這段傳奇的故事吧。

   就在1995年12月12日，永和大 王家店在上海開張的時(shí)候，總的投資才5萬美金。而現(xiàn)在，永和大 王在全國(guó)已有85家店，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。

   從林猷澳的簡(jiǎn)歷中，我們看到，他畢業(yè)于企業(yè)管理系，原本在美國(guó)的家族生意是印刷業(yè)，1993年來中國(guó)經(jīng)商，曾先后擔(dān)任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長(zhǎng)。但是直到做了永和大 王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。

   紅白相間的門店標(biāo)示，一個(gè)和藹的老年人頭像，這個(gè)酷似美國(guó)快餐肯德基的門面設(shè)計(jì)已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出家店鋪的“永和大 王”。

   永和大 王在上海開張，初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大 王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營(yíng)分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為從事中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團(tuán)。

   讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大 王的全中國(guó)布局。大者恒大，是大市場(chǎng)的法則，在中國(guó)做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大 王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。

   5萬顯然滾不動(dòng)大市場(chǎng)。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤(rùn)，并不足以支撐永和大 王成為中式快餐好品牌。林猷澳動(dòng)人的“中國(guó)麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠(chéng)的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬、持股三分之一，有了風(fēng)險(xiǎn)資金的注入，永和大 王的開店速度一下子沖到了18家。

   規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長(zhǎng)戰(zhàn)線后的管理支出，永和大 王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000，首度陷入虧損。

   當(dāng)時(shí)加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風(fēng)險(xiǎn)基金進(jìn)來后，四年中我們沒拿一毛錢分紅。”李玉麟忍不住抱怨。

   林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)基金是“小本做大”的惟一可能，兩個(gè)在牌桌上認(rèn)識(shí)的合伙人，開始首度面對(duì)能否共患難的考驗(yàn)。李玉麟末了選擇了信任，因?yàn)闆]有風(fēng)險(xiǎn)基金，永和大 王不可能有當(dāng)時(shí)的規(guī)模。

   雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢(mèng)想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬投資永和大 王。快速擴(kuò)店，讓永和大 王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利。”他說。而到了2003年，開店數(shù)達(dá)到80多家，營(yíng)業(yè)收入突破3億元。

   快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大 王的成功引來了風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞。1997年底，永和大 王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長(zhǎng)江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險(xiǎn)基金投資公司的董事，對(duì)永和大 王有投資意向。”

   什么叫風(fēng)險(xiǎn)基金，林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽明白以后說，風(fēng)險(xiǎn)基金一投資就是200萬，憑你們的這種規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)基金是不會(huì)投資的。對(duì)方很快便給了肯定的答復(fù)。雙方洽談的結(jié)果是，永和大 王接受對(duì)方入股，出售三分之一的股權(quán)。

   從此，永和大 王發(fā)生了根本的變化，成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國(guó)際化的軌道。有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來增加，永和單店的日均收入由12000降至8000，而且首度陷入虧損。此時(shí)，加怡按合約到期，要退出。

   虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金（Baring）慧眼接下了，他們對(duì)永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長(zhǎng)期投資的準(zhǔn)備。

   該基金繼初次注資300萬之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的虧損已達(dá)到5000萬元。”連續(xù)虧損四年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

   其實(shí)，在連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們?cè)谝粋€(gè)城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”

   他們初期重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作為自己的事業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，于是他們以5000的薪金，通過獵頭公司到麥當(dāng)勞去挖腳。此外，他們建立電腦連接的財(cái)務(wù)及管理信息系統(tǒng)、配送中心、統(tǒng)一裝修店面、開發(fā)新產(chǎn)品。

   林猷澳驕傲的是，用一年時(shí)間進(jìn)行研究，產(chǎn)品已由初的豆?jié){、油條、蔥油餅和飯團(tuán)，拓展到48個(gè)品種。林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，達(dá)800萬元，永和連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。

   在林猷澳的計(jì)劃中，永和大 王要經(jīng)歷三個(gè)階段。從1995年起的階段以“四大金剛（指的是豆?jié){、油條、飯團(tuán)、蔥油餅）”為主的早餐店；1999年開始建立廚房設(shè)備電器化，建立金流、物流的流通平臺(tái)，走向有正餐的點(diǎn)心店，是第二階段；現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入快餐店的第三階段。采取圍棋策略。

   即使在虧損階段，林猷澳還是默默地把“四大金剛”發(fā)展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產(chǎn)品庫(kù)，“現(xiàn)在我們所欠缺的東風(fēng)，就是供餐的速度，”他說。

   雖然跨過道門檻，林猷澳仍然不斷想著下一步的策略，要做中國(guó)靠前品牌快餐店，“就要敢于離開上海。” 很多人到了上海灘，就不容易離開上海灘，但是林猷澳的眼光，始終相信人要為未來鋪路。

   林猷澳采取圍棋策略，利用四角布局，開始搭建自己在上海灘以外的舞臺(tái)。華北以北京為據(jù)點(diǎn)、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個(gè)城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。從4大核心出發(fā)，今年以2個(gè)鐘頭車程半徑，作為展店區(qū)域，明年是4個(gè)鐘頭，后年是6個(gè)鐘頭，3年后，4大核心畫出的圓，足以涵蓋中國(guó)重要的市場(chǎng)。

   永和大 王直營(yíng)店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個(gè)目標(biāo)是紹興、寧波，今年預(yù)計(jì)開店數(shù)要破100家。接下來林猷澳將開始進(jìn)行加盟，直營(yíng)帶動(dòng)加盟，兩者交錯(cuò)，一方面整個(gè)中國(guó)版圖就圈了起來，另一方面由直營(yíng)店直接管理加盟，鞭長(zhǎng)莫及。

   為了快速展店，永和大 王快速發(fā)展出訓(xùn)練、開發(fā)、企劃、產(chǎn)品管理、工程5個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是永和大 王強(qiáng)的還是財(cái)務(wù)及訓(xùn)練。永和大 王的財(cái)務(wù)報(bào)表有厚厚一大本，“銀行認(rèn)為我們是好的客戶，霸菱就是看上我們這一點(diǎn)，”林猷澳說。快餐是做現(xiàn)金生意，財(cái)務(wù)一定要透明化，惟有如此，財(cái)務(wù)獨(dú)立的精神才會(huì)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)沒做好，基礎(chǔ)等于白打。到目前為止，永和大 王每個(gè)地區(qū)都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，總公司從不干涉，“如果財(cái)務(wù)主管和地區(qū)營(yíng)運(yùn)主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。

   永和大 王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場(chǎng)收購(gòu)，加快了林猷澳的計(jì)劃。菲律賓較大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂（JFC.PH）以其海外子公司的名義收購(gòu)包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大 王85%的股份，從而成為永和大 王新的控股方，收購(gòu)價(jià)格為2250萬。

   “霸菱選擇這個(gè)時(shí)候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個(gè)好時(shí)機(jī)。”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時(shí)獲利甚豐。”無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因?yàn)橐蔀橹袊?guó)靠前，麥當(dāng)勞是越過的對(duì)手。

   “快樂蜂是可以在美國(guó)本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)。”林猷澳用盡夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)是他較大的夙愿，對(duì)永和大 王有文化認(rèn)同。”

   但是同時(shí)，林猷澳強(qiáng)調(diào)：“快樂蜂在菲律賓經(jīng)營(yíng)的中式快餐與永和大 王定位不同，他們主要是針對(duì)國(guó)外消費(fèi)者的。”林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。快樂蜂入主后，永和將經(jīng)常性的派團(tuán)隊(duì)去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。目標(biāo)是在全中國(guó)開到1000家店以上，成為中國(guó)靠前快餐品牌。在談到快樂蜂入主后，永和大 王面臨的變化時(shí)，林猷澳稱：“我想，在兩年之內(nèi)，永和大 王不會(huì)作大的調(diào)整。”

   據(jù)悉，目前另一家來自臺(tái)灣的也在大陸快速擴(kuò)張，與“永和大 王”直營(yíng)為主的經(jīng)營(yíng)方式不同的是，采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，兩家“永和”豆?jié){的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛展開。而要成為中國(guó)靠前，永和大 王的路還有很長(zhǎng)。“我告訴員工，我們雖然已經(jīng)走在成功的路上，但還是要小心走，”林猷澳說。

   通過材料的詳細(xì)解析我們知道了林猷澳的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他通過自己的努力，將自己的品牌在市場(chǎng)中樹立了良好的口碑，你也努力，也能將小生意也能在市場(chǎng)上取得的成就，實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。