創(chuàng)業(yè)之所以能成功，都是要靠在市場中一步一步的累積而來，創(chuàng)業(yè)者不僅要懂得創(chuàng)業(yè)，還要善于守業(yè)，因為只有知道如何守業(yè)，才能將創(chuàng)下的業(yè)發(fā)展壯大，下面我們就來閱讀國泰人壽董事長蔡宏圖的創(chuàng)富經歷。

   蔡宏圖，現(xiàn)年56歲，臺灣國泰金控董事長。其父蔡萬霖是國泰集團創(chuàng)始人之一。自從20年前成為國泰集團接班人，蔡宏圖使集團的核心業(yè)務人壽保險穩(wěn)步發(fā)展。現(xiàn)如今，幾乎每兩個臺灣人中就有一人是國泰客戶。

   早在1980年，蔡宏圖被父親從美國召回打理國泰人壽。法律出身的他從財務報表學起，據(jù)一位國泰人壽老員工的回憶，當時蔡萬霖對蔡宏圖跟普通員工一樣嚴格，毫不留情。10年后，不到38歲的蔡宏圖接過父親的衣缽，成為國泰人壽第二代。

   然而，當時臺灣的保險市場激流洶涌、險象環(huán)生，大批外資保險涌入臺灣，與本土公司狂打價格戰(zhàn)。長期來穩(wěn)居臺灣同業(yè)的國泰人壽，保單市場概率從50％掉到了30％。

   蔡宏圖上任之后，堅持推行持續(xù)穩(wěn)健的長期戰(zhàn)略，以創(chuàng)新商品避開價格戰(zhàn)的惡性競爭。當時國泰變化是，企業(yè)文化的核心不再是業(yè)務員，而是客戶。果敢的蔡宏圖，甚至對員工實施了30％的大換血。

   蔡宏圖大刀闊斧改革的成果，從1999年底開始顯現(xiàn)：國泰新保單13個月的續(xù)保率從原先的60％提升到近90％，連續(xù)兩年居臺灣業(yè)界。2001年底，蔡宏圖主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰向更寬廣的領域邁進。

   作為臺灣大金融控股公司，曾幾何時，當國泰金控較大的競爭對手中信金控在市場上引起并購浪潮、步步緊逼時，蔡宏圖卻按兵不動，令人為其捏了一把汗。但此時，在蔡宏圖的心中，早已有了一番島外的版圖。由于中信金控每出手一次，臺灣當局就設下政策限制，國泰金控不得不另辟途徑。2003年上半年，國泰金控總部召開決定性會議，蔡宏圖親自主持，當時的與會成員不超越8位，重大議題之一就是布局島外。

   一次帶領業(yè)務員到海外舉辦會時，向來堅持不化妝的他身穿租來的皮衣、戴上墨鏡及手套，打扮成“終結者”的模樣出場。外表堅強的蔡宏圖所要承受的壓力，只有他本人才能體會。“名較大的問題就是前面沒有人讓你追，你卻總聽到后面的喘息聲，非常緊張”，這是蔡宏圖較大的感慨。

   通過故事的敘述，我們了解了蔡宏圖的創(chuàng)業(yè)歷程。也許蔡宏圖的家族優(yōu)勢讓他在創(chuàng)業(yè)過程要比別人更加便捷些，但是在守業(yè)過程中他充分拿出自己的魄力，將國泰集團不斷發(fā)展壯大。希望廣大的創(chuàng)業(yè)者汲取，他的創(chuàng)富經驗，實現(xiàn)自己的輝煌人生。