神州數碼成立之初，我們就設定了比較宏大的目標，也就是“數字化中國”。當年馮侖反復講，“小企業要當大企業去辦，大企業要像小企業去管”。這其中的道理是：企業很小的時候應該樹立一個宏大的理想，這樣才能不斷往前走;當企業做大的時候，要像小企業那樣去管理，才能企業的靈敏性，避免犯大企業病。總之，要時刻保持小企業的創業精神。

　　機會也可能變成陷阱

　　神州數碼剛起步的時候，我一直認為，有機會就要抓住，因此手機、服務、軟件外包，各種業務機會都想抓住，可末了證明，一些機會可能成為陷阱。當時在聯想體系里，我是早研究手機的，即便分拆以后我也舍不得放下，因為我預感到手機是個非常大的市場。但企業在初創階段有很多事情要做，時間和精力不夠用，因此只能委派別人去做，別人做的時候，他的想法又會產生偏差，自己又沒辦法全身心指導，終導致虧損。

　　今天來看，當時的這個方向不錯沒錯，如果我們那時聚焦，沒有同時進行其他項目，相信我們今天一定會做得非常好。我們做掌上電腦是和多普達、HTC一起起步的，中文掌上電腦甚至比它們發布得還要早，但由于當時沒有，錯過了非常好的時機。

　　再舉個例子。從2000年開始，中國移動開始大規模上馬計費系統。我們在遼寧移動做的省級計費系統，連續評比都獲得95分以上的客戶滿意度。中國移動鼓勵我們去全國介紹經驗，這也是一個機會，我們當時的技術能力和技術條件都是業內好的，如果可以全身心投入這個領域，相信業務規模會遠遠超過競爭對手。但也是由于不夠，我們同時還要做銀行和政府業務，在組織變革過程中，錯過了不少機會。

　　回憶起來，當時有太多的機會擺在面前，就像擋不住的誘惑。有人說，假如當初我們只抓一個機會，就能做得比較大，所以到2003年年底總結時，我們的核心議題就是聚焦。

　　寧可休息，不做無用功

　　一個優秀的、偉大的企業一定有非常好的管理，只有好的管理才能創新持續不斷。我接下來將從神州數碼的實踐當中來談戰略管理。