<p> 　　朗訊的薪酬結構由兩部分構成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業績關系不大，只跟其崗位有關。另一塊薪酬跟業績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業績有關，這是朗訊在全球執行GROWS行為文化的一種體現。</p> <p> 　　一項獎</p> <p> 　　朗訊有一項獎&mdash;&mdash;LUCENTAWARD，也稱全球業績獎。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分屬于銷售業績的獎金，業務部門根據個人的銷售業績，每一季度發放一次。在同行業中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業績掛勾。</p> <p> 　　兩項大考慮</p> <p> 　　朗訊公司在執行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況，而是將薪酬放到一個系統中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個大考慮，一個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個薪酬調查公司進行市場調查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。人力資源部將各種調查匯總后會告訴業務部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待遇做出調整決定。人力資源部對公司在6個月內的業務發展需要的人力情況非常了解。</p> <p> 　　年度加薪日</p> <p> 　　朗訊在加薪時做到對員工盡可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據你今年的業績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的結果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進度是什么？公司每年加薪的主要目的是：朗訊在人才市場增加一些競爭力。</p> <p> 　　學歷與工齡淡漠</p> <p> 　　朗訊在招聘人才時比較重視學歷，貝爾實驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學歷，&ldquo;對于從大學剛剛畢業的學生，學歷是我們的基本要求。&rdquo;對其他的市場銷售工作，基本的學歷是要的，但是經驗就更重要了。學位到了公司之后在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發，待遇、晉升和學歷的關系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY&mdash;&mdash;根據工作表現決定薪酬。進了朗訊以后薪酬和職業發展跟學歷工齡的關系越來越淡化，基本上跟員工的職位和業績掛勾。</p> <p> 　　兩難的薪酬悖論</p> <p> 　　一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪也能夠留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上漲，和人才市場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是一個悖論，這里面有些講究，人力資源部在這方面一般很&ldquo;摳&rdquo;。要操作好薪酬的悖論需要細致的工作。朗訊的薪酬結構中浮動的部分根據不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標聯系在一起，比如朗訊公司今年給股東的回報率，如果超額完成，每個人會根據超額完成多少給一個具體的獎勵數出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務完成情況如何。對待加薪非常謹慎，朗訊每年在評估完成后給員工加薪一次，中途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻或升職。也有因薪酬達不到期望值而辭職的員工，朗訊一定會找辭職的員工談話，他的主管經理和人事部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理提出一個建議。朗訊注重隨時隨地的評估，對于能力不強的員工，給他一個業績提高的計劃，改進他的工作，如果達不到要求，朗訊會認為這個工作你沒有效率，只好另請人來做。</p> <p> 　　告訴員工發展方向</p> <p> 　　薪酬在任何公司都是一個非常基礎的東西。一個企業需要一定競爭能力的薪酬吸引來人才，還需要有一定力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。薪酬會在中短期時間內調動員工的注意力，但是薪酬不是的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關系都對員工的去留有影響。員工一般會注重長期的打算，公司會以不同的方式告訴員工發展方向，讓員工看到自己的發展前景。朗訊公司的員工平均年齡29歲，更多是看到自己的發展&hellip;&hellip;</p>