近一位朋友在網上發了個調查問卷：詢問是否看好前華為榮耀總裁劉江峰的創業前景。我的回答是不看好。于是有人追問：為什么不看好呢，是認為江峰總能力有限，還是不看好他的生鮮配送商業模式？我只好解釋說：不是不看好某個人或者某種商業模式，我針對的是離開華為創業的華友群體。這下更引起了公憤，自家人不看好自家人，你這是什么意思？

早年我也曾經相當看好華為人創業，要不怎么會鋌而走險，毅然決然地選擇離職創業呢？只是見識過太多華為朋友的創業歷程后，頭腦略微清醒了一些。

現實不容樂觀

十五年前，李一男創建港灣網絡的時候，我們都異乎尋常的看好。堅信這位曾經高瞻遠矚、戰無不勝的少帥，能夠將新公司帶到任正非都未必可及的新高度。很不幸的是港灣網絡高開低走，苦撐了六個年頭就偃旗息鼓，被華為收編。也許大家會說：港灣網絡的傾覆純屬偶然，如果不是李一男血氣方剛一時糊涂，惹惱了任正非，逼迫華為實施空前慘烈的打擊，港灣也未必會死掉。果真如此的話，黃耀旭的鈞天科技、劉平的格林耐特、以及毛生江等的尚陽科技，這些華為副總裁級大佬前赴后繼的曇花一現，則無法簡單的用一句運氣不佳來解釋了。當然，選擇進入非IT領域，如大眾消費、咨詢服務等行業的狀況會略好一些。因此，探尋其中的邏輯，正視慘淡的現實并總結教訓，才能讓華為創業群體逐漸走上一條良性的發展道路。

有人會繼續質疑：你這些都是過去的故事，現在已經有幾家華為系創業公司面世。沒錯，但這些企業的創始人大多出自華為電氣（注：原華為的通信電源子公司）而非華為的嫡系部隊，典型代表就是由朱興明創辦的匯川技術，以及由童永勝牽頭的麥格米特。華電當年雖屬華為，但采取相對獨立的運作模式。無論是市場營銷、產品開發、供應鏈還是職能管理，華為均干預不多。以人力資源管理為例，從招聘、培訓到考核與薪酬，華為的人力資源部門基本不管，頂多就是給予一些指導而已。因此，華電創業者的相對成功，恰恰凸顯了華為嫡系創業者的尷尬：正房養的孩子不夠給力，偏房生的小子倒很爭氣。

三大痛點值得關注

究竟是什么導致如此的結局？可以主要歸因為以下三點：

其一，華為是國內企業中內部運營管理平臺規范的企業，國際接軌的流程化管理，已經讓員工朝著流程角色--“螺絲釘”的方向大步發展，每位員工的個體貢獻難以察覺，但整合在一個平臺上的合力卻是較強的。對創業者的調整適應能力要求很高，一不小心，就會在華為光環的照耀下頭腦發暈，犯下“明明是個屌絲，偏要裝成高大上”的錯誤。

其二，任正非的戰略思維和決策能力優質，而華為的開放包容度又很不夠，長期奉行一人決策、多人執行的模式。致使華為人的執行能力超 強，但戰略規劃等宏觀能力偏弱，主要表現在對趨勢的洞見和戰略決斷力，以及創業企業的頂層設計能力。出來創業之后，這方面的軟肋暴露無遺。除了李一男等個別牛人之外，華為創業者在商業模式、公司治理、資本運作等方面的創新能力，總體落后于BAT等更加開放環境中走出來的小伙伴們。而風云變幻的移動互聯時代，華為過去慣用的套路很難繼續奏效。

其三，華為長期超負荷的艱苦磨難，在鍛煉出一批鐵人的同時，也侵蝕了很多華為人的健康。我所見到的一少部分華友，身體羸弱多病、激情漸退，依然選擇走上創業之路，這一批企業的失敗就更加容易理解，因為對事業的激情和全身投入，是創業成功的不貳法則。

但事物總是有正反二面，華為人所具備的高度職業化素養和較強的執行力，又讓他們成為了眾多企業競相獵挖的香餑餑，騰訊社會招聘員工的第 一來源就是華為，現任騰訊COO任宇昕，百度特色副總裁胡勇等均出自華為。

掙脫“華為引力”

寫這篇“得罪人”文章的本意，并不是勸說華為人不要出來創業，更不是咒走在創業路上的華友是自尋短見。恰恰相反，只是警醒一下華友兄弟姐妹們：要增大創業成功的概率，就是要掙脫華為的“地心引力”：忘記過往的輝煌成就與“高上”打法，正視創業環境的落差，放下身段從零做起，錘煉屬于自己企業的核心能力。如果能夠做到的話，則華為曾經給予我們的那些較為寶貴的精神財富：如客戶導向、艱苦奮斗、團隊協作、利益分享等等，都將大大助力創業目標的實現。因為華為的成功，是中國企業杜絕機會主義，堅持長期主義的至高旗幟。

剛剛聽聞“牛店科技”開張，送去真心祝福的同時，也希望李一男經過15年的創業探索，已經掙脫了華為的“牛頓第 一定律”，順利進入到自由運行的軌道。

相關閱讀：

創業初期階段如何平穩度過