很多制造型企業升級中 大的問題是他們不是光腳的，是穿鞋的。他們在決策的時候對于存量的依賴很大。解決這些障礙的切入點是“連接存量用戶，激 活存量用戶”。畢竟任何變革都是有很大的不確定性，他們不希望“賠了夫人又折兵”。

存量用戶相比于潛在用戶，他們更容易體會到每一次體驗的提升，對你的每一次新品，都會有更多的期待，所以存量用戶的價值甚至高于潛在用戶。

總結起來，制造型企業升級主要有三個障礙：

第 一，目標是什么樣的用戶群體？

開發新渠道來獲得新用戶，還是激 活存量用戶？

第二，切入什么樣的產品？

改造現有的產品，還是開發新的產品？

第三，采用什么樣的組織結構？

改造現有的組織，還是另外構建一個新組織？新組織的資源從哪里來？

今天我們主要討論第 一個問題，目標是什么樣的用戶群體。

存量是重要的資源，連接存量用戶，激 活存量用戶，本質是做好社群。
有些傳統企業的朋友覺得存量是個包袱，甚至覺得要拋棄存量。其實，存量也是個重要的資源。

解決這些障礙的切入點是“連接存量用戶，激 活存量用戶”。

第 一步，開放自身價值鏈中的某個環節，可以是銷售，可以是研發，通過互聯網與用戶和社會化供應鏈對接，做到+互聯網。

第二步，通過導流量，做內容和增強參與感來形成一個圍繞你產品的社群，做到+社群。

第三步，通過產品多元化和人群多元化，基于社群，擴充自身產品線，打造產品平臺，做到社群+。

第四步，通過互聯網，物聯網，大數據等基礎設施，打造與行業其他組織能共享資源，整合流程，提升價值鏈的平臺，就是形成互聯網+。

所以，“連接存量用戶，激 活存量用戶”本質是做好社群，做社群關鍵是做好參與感。做+社群要做好產品參與感，做社群+要做好品牌和文化參與感。

存量用戶價值可能高于潛在用戶，利用技術優勢，滿足用戶需求

為了連接和激 活用戶，企業一定要具備兩項能力的至少一項。

第 一，企業在某些品類有技術優勢和技術洞察力，他們可以用更高科技，成本更低的方式來滿足用戶需求，站在技術的制高點通過技術瞭望來創造消費者的需求。

案例1：喬布斯與iPhone

喬布斯產生做一款手機的想法是在2002年，當時iPod剛剛問世。他看到很多美國人出門需要同時攜帶手機和MP3，產生了將其合二為一的想法。

據稱，整個開發耗費了蘋果高達1.5億美元的資金，有200名左右的蘋果不錯工程師參與。2007年6月iPhone上市帶給消費者的震撼也絕不亞于發現了一個新世 界。

其實用戶在考慮需求的時候是缺乏技術洞察力的，他們只能基于能看到的技術能力來提出需求。

如果我們的企業可以抓住需求的本質，是可以用技術手段超出用戶預期，讓用戶尖叫的。

而存量用戶，是那些曾經消費過你的產品的用戶，相比于潛在用戶，他們更容易體會到每一次體驗的提升，和相對于別的競爭品的體驗提升，對你的每一次新品，都會有更多的期待，所以存量用戶的價值甚至高于潛在用戶。

案例2：亨利·福特與汽車

100多年前，福特公司的創始人亨利·福特先生到處跑去問客戶：“您需要一個什么樣的更好的交通工具？”幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的馬”。

很多人聽到這個答案，于是立馬跑到馬場去選馬配種，以滿足客戶的需求。但是福特先生卻沒有立馬往馬場跑，而是接著往下看。

福特：“你為什么需要一匹更快的馬？”

客戶：“因為可以跑得更快！”

福特：“你為什么需要跑得更快？”

客戶：“因為這樣我就可以更早的到達目的地。”

福特：“所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？”

客戶：“用更短的時間、更快地到達目的地！”

于是，福特并沒有往馬場跑去，而是選擇了制造汽車去滿足客戶的需求。用戶需求的本質是快和安 全，不是馬車，所以他捧出廉價汽車的時候，用戶自然就尖叫了。

從一個品類切入，做到單點突破，確定提高用戶參與感的方式，激發并滿足社群用戶的新需求

那我們可以用什么步驟來建立參與感，連接和激 活存量用戶呢？

第 一步，分好品類，一般找銷量大的和有特點的品類，這樣可以突出存量用戶的數量和質量。從一個品類切入，做到單點突破。

第二步，確定提高用戶參與感的方式。

其實有很多方法都可以有參與感，但其實效果都不是很好，主要有這么幾個問題。

第 一，不夠簡單。對于大眾消費品，不能要求用戶花太多時間和很高的能力來參與。

比如，有些兒童服飾企業，在賣兒童服裝的時候，特意留了一些配件不做好，比如一個口袋，一個配飾，讓媽媽們回家做，有個參與感。但發現效果不好，因為很多媽媽已經沒有做針線的能力了。

第二，參與不夠高頻。因為大多數產品都不是快消品，比如衣服，怎么能讓用戶持續參與并且曬單呢？可以考慮“折價回收舊貨”的模式來不斷地推出新品。

說一個簡單的例子，一家T恤廠，他可以設計一個類似美圖秀秀的軟件，這個軟件可以一鍵把拍攝到的圖片簡化，簡化到可以印到T恤上。

這個參與很簡單，并且用戶也很愿意曬朋友圈，這個如果有好的T恤創意，T恤廠可以做成交易平臺，用戶可以相互，購買，形成某些T恤圖案設計師的平臺，形成T恤亞文化社群。這樣可以延長價值鏈，緊密的連接用戶，+社群也就完成了。

第三步，從價值鏈到價值網，激發并滿足社群用戶的新需求。建立以社群為核心的服務平臺，擴展符合調性的品類，以資本方式，連接更多的生產商伙伴，以技術的優勢，打造行業技術和設計的標準，形成共享流量和技術的平臺。

用更藝術、更情感化的方式呈現產品，在提高用戶舒適度的基礎上，衍生出商業模式

第二，企業具有藝術創造力，他們可以用更藝術化、更情感化、更舒適的方式來呈現產品，來與用戶連接。那么就可以從工業品的制造者變成工藝品的制造者，生產書寫消費者內心的產品。

并且這類公司可以講更多的故事，有更深的底蘊，所以在存量用戶中更容易形成亞文化，有自己的調性，更容易形成自組織的社群。通過讓用戶更舒適的方式來增加與用戶的連接。

當下受到市場關注的場景革命也是基于在充分的挖掘用戶偏好，提升用戶舒適度的基礎上衍生的一系列商業模式。

比如一家紅酒企業，如果它一款口味的紅酒，它已經有了很多購買者，這些購買者在企業的平臺上可以形成有自己調性的群落，企業可以組織各種活動，在群里增加內容等方式連接用戶，未來只需要根據他們的調性來設計產品，就很容易能激發他們的需求。

有人說，不能強迫用戶，不然用戶一旦有替代產品，就會拋棄你，有人說，當你確定這個事對你十分有價值，就要強迫用戶。

客戶是上帝，不管市場如何變化，經濟如何變革，企業都要時刻站在客戶的角度上思考企業戰略，并充分挖掘用戶偏好，在提升用戶舒適度的基礎上衍生一系列商業模式。

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