2011/8/19 16:00:08 作者：網風 來源：1
在充分市場經濟條件下，商品自由流通，商品過剩成為常態，競爭也成為一種常態。企業往往在一個地方做到一定的程度，都會由于市場的競爭，市場的容量等問題，面臨一個走出去的問題，只有走出去了，企業才能做大做強，而走出去自然面臨一個異地管理的問題。
異地管理是一個古老而又現實的問題，對管理者來說是一大挑戰。資產在外地如何保證安全?人員在外地會不會執行總部的意圖?歷史上很多組織對異地管理都采取過許多辦法和模式，有經驗也有教訓，大凡成功的都有很好的模式和管理工具。
企業走出去后的異地管理主要會碰到以下一些問題。
一、分支機構的設立
我國企業在異地設立的分支機構一般有辦事處、分公司、子公司三種形式。
辦事處的組織形式是一種總部管理的延伸，不從事業務活動，只對當地的客戶進行管理，是一個費用單位。由于只從事管理不從事業務，所以不在當地納稅。實踐中，這種形式的分支機構碰到的問題比較多，一是管理和服務容易混淆，本是管理機構，但往往由于業務的需要及客戶的需要，很容易超出管理的邊界，向客戶提供業務服務，這樣的話，當地稅務部門當然不允許，所以常常受到當地相關部門的檢查，苦不堪言。二是當地政府不歡迎，由于辦事處不在當地納稅，當地各部門當然不歡迎，會不斷地要求你轉為其他形式的分支機構，總之要在當地納稅。
分公司是我國公司法規定的一種不具有獨立法人資格，由總公司承擔無限責任的公司組織形式。分公司在當地從事具體的業務，是一個經營主體，在當地納稅，較受當地的歡迎。總部對分公司一般采取中央集中管理的模式，主要經營負責人，甚至所有人員都由總部派出，業務范圍、費用支出、資金進出等都嚴格受到總部的直接管理。實踐中，分公司碰到的主要問題是總部如何管理?若管理得過死，分公司的積極性無法調動，若過松則很容易出問題。還有就是管理的手段問題，拿什么辦法對分公司進行直接管理呢?還有地方政府的納稅要求，地方政府若稅源足，財政收入穩定還好辦，否則分公司會被要求多交稅，各種費用也會非常多，很難協調。
子公司是我國公司法規定的一種具有獨立法人資格，獨自承擔有限責任的公司組織形式。子公司在當地從事具體的業務，是獨立的經營主體，在當地納稅，較受地方的歡迎。總公司對子公司的管理一般沒有分公司那么嚴，總部一般對子公司的管理采取分權授權管理模式，業務范圍除嚴格規定主營業務外，若合適的話在授權下允許發展其他業務，人員也可當地招聘，子公司本身有融資資格，在總部授權下可以當地融資。實踐中，子公司模式往往在分權授權上出問題，最壞的是出現失控。當然由于在當地納稅，分公司碰到的地方納稅和交費的問題同樣存在。
除此之外，也有不少公司在異地設立合資公司來發展異地業務的，一般是采取控股的方式，借用當地的資源，以便業務在當地的順利進行。不管怎樣，選擇一種合適的分支機構的組織形式是異地管理的第一步。依創維集團的經驗看營銷類異地機構的設立采取分公司形式更好。
二、人員管理
分支機構的人員管理包含三方面。一是要統一各分支機構人員的薪酬體系;二是分支機構一把手的管理;三是分支機構人員的考核機制。其中最難的是一把手的培養、選拔、考核、派出，一個分支機構的好壞關鍵是一把手。創維的經驗是，首先分支機構的一把手一定要有全面的培養計劃，分批、分階段、有計劃地進行培養，要有儲備，人才輩出。其次分支機構的一把手要實行規定時期的輪崗制度，一般3～5年要輪崗，這樣一是通過輪崗重新煥發其工作激情，二是避免一些分支機構常見病的發生，如小團隊，地方傾向等。
當然對分支機構的考核是一項最為關鍵的工作之一，一般考核要以業績為導向，指標不宜過多，即KPI考核，常用指標有銷售額、回款額、銷售任務完成率、市場占有率等。考核制度一旦確立就必須堅決執行，業績不行的就要下崗或調崗，業績優秀的就要重用或提拔。
