2011/4/29 15:42:02 作者：網站主編 來源：0
每個高層管理者都有一個愿望：自己僅扮演戰略制定者的角色，把執行工作交給下屬團隊。然而，真正能達成這個愿望的本土企業家寥寥無幾，絕大多數企業都以如下結果收場：無論戰略如何制定，執行團隊都是“你講你的，我干我的”。年會上，老板講戰略慷慨激昂;市場上，去年難開發的市場今年還是難開發，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執行團隊就像兩個不同的公司在做不同的事情，完全割裂開來。最終，為了企業生存，高管不得不分出一部分時間，親自計劃、組織、監督一些重要的執行，同時慨嘆：不是我不想授權，而是中層管理者的執行力不行，授權了不但自己的想法無法得到有效執行，還可能出現誠信等問題，最后只好親力親為。
同樣一個戰略方案，交給執行力不同的團隊，最終的結果可能有天壤之別。經典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執行力強的團隊會認為“這是潛力巨大的空白市場”，而執行力弱的團隊會把“居民習慣不穿鞋”作為完不成業績的借口。
十幾年來，本土企業為了建設高執行力團隊嘗試過很多方案——執行力培訓、定量考核、拓展訓練等，不一而足;咨詢、培訓界的同行也為之推出了諸多服務和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業的執行力感到滿意呢?筆者根據自己的管理咨詢經驗，從影響本土企業執行力的三個文化層面出發，談談各自的解決方案。
深層原因一：責、權不對等
雖然“責、權對等”聽起來像早已有標準答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業，尤其是北方的中小型企業，執行團隊“責、權不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業營銷執行力的第一大問題。
一位企業高管面對“您認為下屬的責任、權力和利益是否應該對等”這一問題時，100％的回答是“當然!這還用問，我們企業創立之初就這樣做了”，而面對“授權時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團隊執行力的第一大問題可能就出在這里。
本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對此部分員工授權。一旦授權，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學古訓——或者對其缺乏必要的監管，或者對其未完成業績采取相對寬容的態度——“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會對我的寬容感恩，進而更努力工作，將未完成的業績補回來”。
西方管理學認為，“缺乏監管的絕對權力一定會導致權力濫用、自我放任或以權謀私”，在權力帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。
而“與權力相對等的責任”是對執行團隊“權力”的最基本約束之一。如果銷售經理王強享有“終止經銷商經銷權”的權力，卻不承擔與之相對等的“完成銷售額”責任的話，他就可能僅因為不喜歡某經銷商與其交談時的語氣，而盲目行使“終止經銷商的經銷權”的權力。銷售經理王強終止了與該經銷商的協議，仍要求原來管理該經銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務。如果最終銷量任務沒能完成，銷售經理王強就會將自己應該負的責任轉嫁給這位“業績不佳”的基層銷售代表小莫，認為是小莫的執行力不強導致區域的銷售目標沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓，完全認同王強的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責任，而對銷售經理王強未完成業績持寬容態度的話，那么銷售經理的“權力”就缺乏相應的“責任”作為基本約束，僅享受著行使“權力”的特權，而不承擔與之對等的責任。
中層管理者在“責、權不對等”的情況下，超過應負“責任”部分的權力沒有受到應有的約束。事后，銷售經理王強不會認為這是上司對自己未完成業績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認為：“上級對我的解釋很信任，并默認了我此次實施權力的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權力，并無須對最終銷量業績負責。而且，公司制訂的其他管理規范也不會那么嚴格地執行，因為只要完不成業績的原因合情合理，上司會理解的。”
因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應有監管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設法推脫掉更多應負的責任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔應負的責任”。久而久之，營銷執行中遇到問題時，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報，作為完不成任務的借口即可。這樣，就可以只享受“權力”，而無須承擔“責任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應當地成為無法執行“開拓島上市場”這一營銷戰略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰略”都可能在沒有被在執行之前就注定了失敗的命運。在“責、權不對等”的營銷團隊里，任何“戰略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰略制定者”的想法可能只是一個美好的愿望。
如何解決這個問題呢?“用人不疑，疑人不用”，確實是強調對中層管理者充分授權，但“授權”所授出的絕不僅僅是“權力”，還有與“權力”相對等的“責任”，這是西方“監管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權的同時，還必須接受“如不能勝，甘當軍法”的對等責任。授權之后，只要能完成業績，中層管理者有權決定“是否停掉經銷商”，但“停掉經銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業績的借口。此時，銷售經理王強在面對上述“是否停掉經銷商”的決策時，就會權衡得失，使決策最小限度地受個人因素影響。
除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發生，需要建立對下屬“責、權對等”的監管機制——根據中層管理者的業績完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要高層管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會有微小調整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無法“卓越”執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。
實現對執行團隊權力的有效監管，保證“責、權對等”，是提升中層管理者執行力的最基本前提。
深層原因二：“對人不對事”的公司文化
中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達，更不習慣接受直接表達。本土企業員工很少“就事論事”地直接表達對某項工作的看法，而是在表達對“事”的觀點時，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會將真實想法調整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術化”地表達出來。員工之間不能真實地表達對工作的看法，是導致團隊執行力低下的第二個深層原因。
促銷經理張山向上司市場部經理李放提交了一份促銷計劃書，李放請張山在市場部部門會議上將計劃書展示給全部門同事，請大家提建議。會議上，與張山私人關系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認為張山的計劃做得不好，也可能表示支持張山的計劃，至少不會指出不足之處。至于這個錯誤的計劃一旦實施，對公司造成多少損失，他們則不會考慮。相反，與張山私人關系不好的同事或其下屬，即使認為張山的計劃做得完美無缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設法對張山的計劃發起阻擊，使項目最終不能通過。
