2011/4/28 10:30:33 作者：網站主編 來源：0
良好的售后服務是實現企業銷售目標的條件之一，是我們對顧客的莊嚴承諾。但服務需要成本，承諾的服務項目越多，標準越高，成本也越高。售后服務成本與一般性成本的區別在于，它是事后成本，即產品完成銷售并核算利潤后才逐步體現的成本，它對銷售利潤、經營業績、企業資產的影響是隱性和滯后的。正因為如此，售后服務成本的隱性和滯后性往往被各取所需的運用于調節利潤、業績數據，造成資產空洞。被運用的情況很大程度上取決于一個企業的產權關系和考核辦法。這種不規范的操作將對企業的資產質量造成危害，不利于企業做強、永續經營。
服務成本包括材料成本和費用成本兩部分。為了提高響應速度，維修周轉備件必須充足。但參與循環的維修備件將進入持續的跌價損失過程，已不可能再用于生產銷售。維修備件的跌價損失是服務成本的體現形式。隨著銷售量的增長，提取的備件數量與日俱增，維修備件庫的賬面規模將逐漸膨脹。當維修備件庫賬面規模與生產材料庫規模比例接近極限值，而制度又不能保證及時跌價處理時，將出現資產結構性危機。
在XX公司7月末的資產結構分析報告中，一組數據赫然紙上，維修備件賬面規模已達到1900萬，約相當生產材料庫存規模的24％，并以100萬月、1200萬年的速度穩定遞增，三年保修的成本代價逐漸顯現。跌價損失未列入計劃，到年底將達到2400萬元的水平。以上數字意味著：
（1）在總資產規模不變的情況下，生產、銷售流動資金必將以100萬元月、1200萬元年的速度遞減。如果新增凈利潤不足以彌補，將出現流動資金不足，嚴重影響銷售任務的完成。
（2）庫存資產結構將出現進行性比例失調：以維修備件庫存增長為特征的庫存資產規模擴張；或者是庫存總體規模受控下的生產性庫存收縮伴隨維修備件庫存擴張。后者勢必影響銷售。
（3）資產出現空洞，質量下降。以維修備件賬面金額與實際價值嚴重不符為特征的庫存資產質量嚴重下降，導致總體資產質量下降。
（4）虛增利潤。以不計、少計維修服務備件成本換取利潤的虛增。如果本年度維修備件不做跌價處理，全年可虛增利潤約1000萬元，數額不小。今后幾年消化這部分成本的負擔將異常沉重，說是潛伏危機也不過分。
因此，必須高度重視問題的嚴重性。在嚴格控制維修備件領用的同時，深刻檢討現行財務制度對維修備件處理存在的問題，推行穩健的財務管理辦法，及早防犯風險。
現行管理模式及其存在的問題
1、售后服務成本管理的滯后性
目前，許多從事生產IT類最終產品的公司承諾顧客三年保修，供應商則對整機廠承諾一至三年保修。表面上看似上游供應商全包了，實際卻并非如此。多數生產最終產品的公司為了競爭需要，都建立了自己完整的服務體系，樹立自己的服務品牌，以服務推動銷售。響應速度是顧客評價服務好壞的重要指標，也自然作為企業考核售后服務部門業績的重要指標。為了提高服務響應速度，維修服務部門必須備足周轉備件，備件只好自己出資購買，并以備件庫存資產形態存在；偶爾供應商也無償提供少許零單價周轉備件。備件庫的建立通常采用移庫方式，直接從生產材料庫移庫到備件周轉庫，財務未做成本核銷處理。由于產品保修時間長達數年，維修備件在庫時間跨度也長達數年之久，并逐步跌價至殘值為零，周轉備件的跌價損失構成維修服務響應速度的材料成本。由于備件在持續跌價過程中時價難于評估，財務也就很難對庫存維修備件作跌價處理。售后服務成本呈現鮮明的滯后性和隱蔽性，而隱性和滯后的問題在管理中往往容易被忽略。因此，維修備件作為庫存資產的管理與生產材料庫有很大的不同，難度相當大。
2、維修備件成本的財務處理
財務制度規定企業應從當年利潤中提取一定比例的庫存跌價準備金。準備金制度是一種防范危機的補救措施，即對庫存資產不定期的盤點、評估，資產跌價損失部分以準備金填補，確保資產質量。準備金模式的本質就是承認售后服務成本的滯后性，并在隨后的日子里逐步攤銷。
從資產的風險防范、安全性看，這種制度很不錯。從管理的角度看，準備金的提取相當靈活，是一種缺點。許多企業經營者出于業績考核、分配的需要，并不樂意損失到手的利潤業績，沒有按規定提取足額的準備金。在業績和資產質量兩者中間，更多的選擇前者，因為后者的指標是軟性的，或者根本不考核。后果必然是利潤失實并過度分配，資產質量下降，最終損害投資者權益。
其次，動用準備金對備件庫存實施跌價處理，從管理角度看是一種事后行為，庫存的實際跌價在前，補救在后。其不足之處在于沒把工作重點放在對庫存資產結構、庫存資產質量的過程監控上，而是既成事實后“亡羊補牢”的“籬笆”，以準備金貼補資產損失。后發處理對管理的改善效果不佳，在財務兩次跌價處理的期間，維修備件成本長時間處于待攤狀態，售后服務成本的隱性和滯后性在管理中往往容易被忽略。換句話說，沒把售后服務的維修備件損耗處理為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、制造者不必為售后維修成本犯愁。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多，數量居高不下，服務成本上升。
解決辦法
要做強企業，必須在確保資產質量前提下追求合理利潤。思路要變，勇于面對現實，“實為創業之本”就體現在這里。售后服務的維修備件成本應進入產品銷售成本，隱性變顯性，滯后變實時，總量控制，殘值回收。
1、維修備件成本進入產品銷售成本
表面上看，產品銷售成本上升了，會給銷售帶來壓力，影響利潤完成，其實這只是隱性成本變換為顯性成本，成本變現提前，總成本并未增加。現實將迫使我們采取各種彌補措施，改善經營工作質量，把顯性成本的影響壓縮到最小。例如，科學策劃產品、降低采購成本、提高產品質量、合理定價、控制損耗、轉移部分維修成本壓力給供應商，等。這種變換的優點在于：
＊時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤入產品銷售成本，并在定價的過程中加以考慮，及時消化，最終有利于實現合理利潤；
＊賬面庫存資產規模得到有效控制，各項財務指標改善；
＊總庫存資產中跌價損失成分減少，資產質量提高；
＊備件庫存資產的財務處理簡單化，利潤的水分減少；但這并不意味著放松對備件庫的有效管理。
2、備件庫賬面規模總量控制
在以上變革完成前，由于歷史原因，備件庫資產未如期執行跌價處理，賬面規模已相當可觀，可能造成嚴重的資產結構性問題，必須采取總量控制措施，抑制賬面規模繼續膨脹。由于IT產品通常保修3年，維修備件3年應折舊完畢。備件庫規模應以過去3年的銷售總成本、本年度銷售總成本（計劃）、存貨年周轉次數按比例設置控制點。例如，假設過去3年總銷售成本為30億元，若按0.7％提取周轉備件才能滿足服務的需要，備件總金額約為2100萬元；三年跌價處理完畢，平均每年必須跌價處理700萬元。因此，備件庫賬面資產規模應控制在1500萬以下，比較安全；根據本年度銷售總成本（計劃）、存貨年周轉次數計算的庫存資產控制規模為1億，備件庫存賬面資產規模約占庫存總資產的15％，則庫存總資產中85％可作為流動資產使用，不影響生產和供貨。備件庫賬面規模超過1500萬元的部分，必須強制性分批跌價處理完畢，進入成本。隨著企業贏利能力的提高，有計劃的將剩余部分全部處理完畢。
3、強化備件殘值回收工作。
例如，修舊利廢、選擇部件最佳壽命點拍賣、并以拍賣所得用于備件升級，或沖減備件費用；選擇最佳的部件淘汰、替代方案等，是減少跌價損失的有效手段。該項工作要求客戶服務人員有高度的主觀能動性，因此，必須推行有效的考核激勵措施。售后服務部門應成立專門的修舊利廢工作小組，長期從事此類工作。
4、業績考核
制訂保證資產質量前提下合理的利潤指標，業績利潤考核剔除壞賬和庫存跌價損失。
財務制度用平均應收款周轉天數、年存貨周轉次數來衡量。其中，年存貨周轉次數描述年銷售額和月均期末庫存規模的比例關系，牽涉兩個要素，需要時間的積累，使用起來不直觀。況且售后服務的備件在庫時間長達數年，規模較大，用該項指標衡量不見得合理。
較好的辦法是根據前三年總銷售成本的百分比（例如0.6％－0.7％），核定備件庫賬面規模最高限額，超過部分，年終考核利潤時強制跌價處理，沖減當年利潤。備件全部進入成本后，問題就不復存在了。
