2011/7/28 14:13:00 作者：浮云 來源：1
最近合作了個ERP項目，做他的前期管理優化(軟件商叫藍圖設計階段)，發現軟件商在實施過程中，會從自己利益角度出發，利用甲方的知識局限，采用一些損害項目質量的做法。現象及弊端略述如下：
1.軟件方為了加快進度，減少困難，會故意引導甲方把管理需求硬往現有軟件系統里裝的簡單化做法。這樣做對軟件方省時省力了，但卻并沒有實質上解決甲方的管理優化問題，很大程度上只是將客戶方的現有流程裝進了系統。就是所謂的為ERP而ERP。實際上流程優化不僅僅是為了做ERP，應該借助流程梳理，達到管理優化、提升企業整體管理水平的目的。
2.項目組織結構設置有缺陷。項目負責人通常是信息化總監之類的，沒有通盤管理的高管負責，有也是掛個名，不負責實際工作，這就導致項目實施過程中，無人關注管理優化的效果效率問題，無人對管理優化的結果負責，都是為了信息化建設，在大干快上。
3.流程優化中對流程的功能價值、關鍵控制節點等問題考慮不足。特別是流程的考核問題(實即KPI問題)，應在流程設計階段就考慮到，便于以后深入實施績效優化(比如各個流程的考核要點是什么，應在此階段梳理確定)，流程的關鍵控制點，會直接影響流程的運行效率和效果。
4.流程的客戶導向問題考慮不足(上下工序之間也是客戶導向)，下道流程對上道流程也具有拉動效應。流程優化時應該考慮這個因素。
5.成本核算簡單粗放(采用倒擠消耗、部份材料甚至采取以標準成本代替實際成本的做法)，精確性不夠，不能滿足甲方(監審部等)的精確核算要求。未能發揮ERP精確處理數據的優勢。軟件商駐廠顧問對成本控制精確性的知識粗淺(比如作業成本法理念、制造成本法理念技術等)。在系統設置時(比如BOM設置、下訂單的端口等)不考慮系統中成本核算方法的合理選擇與設置，這個直接影響到成本控制的精確性。成本數據的準確與否，會直接影響企業產品定價策略及其他管理決策等。這個問題不解決，系統對管理的支持，將打很大折扣。
6.跨部門流程存在銜接不緊密及交叉重復問題。
7.對各流程中設置的各種時間節點是否有沖突，考慮不足。
8.不少流程的名稱與內容不匹配，有的名稱概念太大，而流程描述的業務內容只是某一方面的。比如生產下訂單流程，實際說的只是物料的問題。軟件方顧問，也不予以提出，只是從別的項目帶來就用，不考慮每個客戶的個性化內容。即使同樣的流程名稱，在不同企業，其內容也是不同的。
9.軟件方顧問，在對企業專業業務不精通，而又回答不了企業提出的專業問題需求后，會大談系統內的彎彎繞，把甲方人員忽悠的一頭霧水，最后不了了之。還是把需求往軟件現有系統里拉。
