2011/4/22 8:43:50 作者：網站主編 來源：0
年紀雖輕資歷不淺
3月19日，全國兩會剛剛結束，在人民大會堂就迎來了兩場大型活動。上午9點，在小禮堂舉行了創新品牌驅動戰略合作簽約儀式，下午3點，在大禮堂舉行了幾千人參加的聯合體代表大會，這兩場內容不一的活動卻有著同一個主辦方恒源祥集團，這是一個在世界品牌實驗室的《中國500最具價值品牌》排行榜中位居第64位、品牌價值為94.58億元的企業。很多消費者并不知道，這個企業剛剛完成了掌門人的新老交替，一位38歲的年輕人走上了歷史舞臺，并在這一次大會上當著幾千名來賓公開亮相，他是怎樣的一位少帥？以這樣的年紀和資歷是否能夠駕馭這艘價值94.58億元的企業航母？記者日前對陳忠偉進行了獨家專訪。
坐在記者面前的陳忠偉文質彬彬，一身的書卷氣好像剛剛離開校園不久，實際上他已經在恒源祥集團工作了13年，在來到恒源祥之前，他還有在美國AC尼爾森(中國)有限公司和美國桂格麥片(中國)有限公司兩家外企工作過的經歷，可謂年紀雖輕，資歷不淺。談起之前在兩家外企的工作經歷，陳忠偉坦言：“這個經歷對我個人幫助很大。”上世紀90年代，大量外企進入上海，這些外企也成為當年很多大學生畢業后的就職首選，陳忠偉和很多同齡人一樣也進入了外企，“當時沒有太多的想法，就是想看看別人到底是怎樣做企業的，同時也鍛煉一下自己。因為這些外企都很規范，我作為從基層做起的管理者還是有很多收獲的。但是工作了幾年以后，就遇到了很多人眼中的玻璃門效應，就是做到中層以后很難有更多的發展空間，外企的中高層以港臺的人為主，更高層面上就更是以老外為主了，于是我就開始認真考慮自己的人生規劃了。”
就在陳忠偉留意各種信息準備事業新開始的時候，1997年春晚開始前一個45秒的廣告引起了他的注意：當時，恒源祥在澳大利亞耗資100萬美元用14000只羊走出“恒源祥”三個字，正是這條特別的廣告給他留下了深刻印象，他開始留意這個企業，1998年，他真的應聘來到了恒源祥。“當時恒源祥還是國企，工資的待遇并不高，比我當時在外企時要少，公司考慮到我的實際情況，破例在試用期給我全額的工資，因為按照正常的情況試用期間的工資是要打八折的。”直到現在，陳忠偉談起公司對自己的關照仍然心存感激。
一次長談改變了他
然而陳忠偉從外企到恒源祥后的轉變也不是一帆風順的，尤其是他剛進入公司不久的時候，陳忠偉對那時思想的動搖并不回避：“剛進入公司一段時間后，感覺并沒有做出什么事，有點想打退堂鼓，于是我打算找公司的老總聊聊，說說自己的困惑。”那個時候，作為一個剛剛進入公司的新員工，在一個國企里面，越過分管副總和部門領導直接找公司老總談話，應該是既需要勇氣，又有些不符合常規的，但是他還是堅持做了。陳忠偉告訴記者，自己清楚地記得那一次的談話是從下午1點一直聊到了5點半下班的時候，本來打算向公司老總劉瑞旗談談困惑的他卻扮演了一個傾聽者的角色，劉瑞旗也并沒有告訴他具體應該做什么，只是一直在談自己1987年到了恒源祥以后的經歷和工作過程。
就是在這樣的一次長談后，陳忠偉明確了自己的職業方向，堅定了要在恒源祥做出點什么這樣一個樸素的信條。他打算為恒源祥這個品牌做點什么，尤其是在他擔任恒源祥副總后的幾年時間里，陳忠偉帶領他的團隊策劃組織開展“恒愛行動”中國中學生作文大賽等多項慈善公益活動，其中“恒愛行動”被譽為“中國關愛孤殘兒童第一品牌”，先后兩次榮獲國家最高慈善獎項“中華慈善獎”。在成為2008年北京奧運會贊助商后，作為集團奧運項目總經理的陳忠偉強化了品牌的奧運形象，大力提升品牌價值。2006年11月，恒源祥集團榮獲行業內首個全國質量大獎。2007年，經世界品牌實驗室的評估，恒源祥品牌價值為94.58億元人民幣，在中國紡織行業品牌價值排名中名列前茅。2009年恒源祥集團作為現代服務試點企業成為首家國家級技術中心。2010年恒源祥集團品牌零售額近60億，在亞洲品牌500強中位列203位。今年，陳忠偉也在歷經13年和眾多崗位的磨練后，終于成為恒源祥的新任掌門。
在接受記者的專訪時，陳忠偉對恒源祥集團的規劃和品牌的建設等熱門話題談了自己的想法，其中國際化、年輕化、長遠化、創新化這“四化”是他主政后的戰略重點。
國際化：為何選在2020
“雖然恒源祥目前的市場在國內，但是我們要在2015年完成國際化的前期準備，2020年正式進入國際化步伐。”陳忠偉這樣概括恒源祥的國際化目標和步驟，據了解，其實該公司早在1998年就開始探討過國際化的課題，陳忠偉是這樣計算在歐美建立品牌的成本的：“1997年我們通過國際機構的調查，在歐洲和美國建立一個品牌，要有巨大的成本，品牌建設通常有三項成本：導入、維護、提升。從品牌導入成本上來看，在美國一年需要6000萬美元，歐洲一年需要7000萬美元；接下來就是品牌的維護成本，在美國需要5000萬美元，在歐洲需要6000萬美元；最后是關鍵的品牌提升成本，不管是在美國還是歐洲，都需要9000萬到一億美元的巨額花費。”他認為，上面這三筆巨大的投資成本對于恒源祥來說，無論在1998年當時還是今天，都為時尚早。至于為什么是2020年這個節點，他給出了自己的理由，因為在2020年的時候，中國在世界經濟中的地位一定會是舉足輕重的，伴隨著中國的強勢經濟，中國文化在世界文化體系內也會產生深遠而重大的影響，中國國家品牌將在中國文化的平臺上得到很大的提升，在這樣的一個大背景下，恒源祥集團的國際化也就更加的順理成章。
年輕化：高層30中層40
很多和恒源祥打過交道的人都會對恒源祥的年輕化留下深刻的印象，領導層的集團總經理和幾位副總都是30多歲，而20多歲就成為分公司負責人和區域經理的更是屢見不鮮，很多人也會和記者產生一樣的疑問，這么年輕的團隊能夠順利承擔品牌提升和業績增長的重任嗎？說到這個問題，陳忠偉用美國的例子進行了類比：“美國的國家領導架構現在已經做到了40多歲的人當總統，50多歲的人當部長，60多歲的人當顧問，實踐證明，美國的發展并沒有受到領導者年輕的影響，相反給美國的發展帶來了巨大的活力。我們也是借鑒了這種架構，希望能夠做到高層領導30多歲，中層領導40多歲，顧問50多歲這樣的體系。”同時，他也承認，穩定和活力是一對矛盾體，過于有活力就有可能影響穩定，而過于穩定就會影響活力，他們希望能夠在這其中找到平衡點。另外，盡管現在的公司發展對于人才要求越來越高，但是對于公司內老的員工，如果工作能力跟不上發展的，他們也不會不顧實際情況棄之不用，會為他們提高技能，再放到合適的崗位上。
長遠化：十年規劃是短期
通常，對于一個企業來說，做未來10年的規劃應該屬于長期的規劃和目標，而在恒源祥，10年屬于短期的規劃，陳忠偉甚至明確表示，如果一個項目的持續時間在10年之內，在恒源祥是根本不會考慮的。他給記者舉了幾個例子，在2005年恒源祥成為2008年北京奧運會的贊助商之后，他們就已經在考慮北京奧運會結束以后的對策了，在2007年5月，他們成為第一家和倫敦2012年奧運會組委會接觸的中國贊助商。現在恒源祥已經和中國奧委會簽約，成為中國奧委會倫敦奧運周期的第一家合作伙伴，從2009年起，在包括一屆夏季奧運會、一屆冬季奧運會以及亞運會、東亞運等11項國際重大綜合性運動會上，中國代表團都將穿著由恒源祥提供的正裝。另外，恒愛行動關愛孤殘兒童的活動也一直在進行著，截至2010年將有近60萬孤殘兒童穿上由愛心父母編織的愛心毛衣；中國中學生作文大賽自2005年以來開展了五屆，已經先后有近1億中學生參加，未來他們還要把活動辦成全球華語作文大賽。現在，在恒源祥內部有一個不成文的規定，所有的品牌推廣活動的持續時間將成為衡量是否可行的一個關鍵要素，如果沒有持續性，再好的活動都不會通過。
創新化：不斷修正才是戰略
陳忠偉告訴記者，他們經常自問一個課題：“如果可口可樂品牌讓我們來經營，我們是否能夠將可口可樂做得更加輝煌？”經過大家討論，結論是不可能的。因為經營品牌的能力是需要長期培養的，品牌的發展不是一代人可以造就的，陳忠偉認為：“任何企業都是在不斷轉型的，不斷調整和修正，在我們看來，所謂戰略就是一個不斷修正的過程。”因此，他目前工作的三個要點都是和創新相關的，一個是商業模式的創新，一個是經營品牌能力的創新，另外一個是文化習慣的創新，改變固有的思維模式，建立起企業和員工的使命、精神、價值觀。
采訪陳忠偉之前，記者預計話題會涉及很多管理的操作模式以及銷售目標等具體數字，結果一個上午的談話下來，記者發現整個采訪似乎有些務虛，這也和恒源祥的企業文化有關，就像陳忠偉一直回避自己是新掌門這一話題，他們的企業文化是“恒源祥先要成為歷史，然后個人所做的才是歷史的一部分”。他們強調先有公司后有個人的順序。陳忠偉希望，今后人們提到恒源祥的時候，想到的是一個有活力和生命力的公司形象，就像今天提起蘋果公司一樣。“做企業不僅僅是利潤本身，更重要的是企業是否能推動社會的進步和發展。這樣的企業才可以能生、能長(zhang)、能長(chang)。”這是陳忠偉的理想。
