2011/4/21 15:58:22 作者：搜創(chuàng)編輯 來源：0
“我們繼承的不是一個家族企業(yè)，而是從父輩那里借來這個企業(yè)，然后傳給我們的孩子。”
民營家族企業(yè)為我國經(jīng)濟的發(fā)展和解決勞動力就業(yè)撐起了大半江山。隨著第一代創(chuàng)業(yè)的元老們的逐步退出，這些民營家族企業(yè)正面臨著交接班的問題，它們如何實現(xiàn)順利傳承和基業(yè)長青，從而繼續(xù)為民族的振興貢獻力量，成為一個值得管理界、企業(yè)界共同關心和關注的問題。
接班人培養(yǎng)：準備未來的商業(yè)領導人
任何企業(yè)的發(fā)展和傳承，首先需要的是一個優(yōu)秀的領軍人物或者說是企業(yè)領導人。而作為家族企業(yè)的領導人，不管他將來是從董事會的角度還是從高管層的角度去領導一個企業(yè)，能力都是他的立身之本。他需要具備對商業(yè)直覺和判斷，以及洞悉企業(yè)經(jīng)營管理狀況的能力(如果不是親自操作的話)。只有這樣，他才能夠在企業(yè)的重大經(jīng)營管理決策中做出正確的判斷，確保企業(yè)的航程不會偏離正確的方向，家族企業(yè)也才能在他手中成功傳承。
那么，家族企業(yè)的接班人應該具備哪些基本的能力呢?惠普前中國區(qū)總裁孫振耀提出的企業(yè)領導人必須具備的四個能力值得借鑒。它們是：制訂戰(zhàn)略的能力，即把握市場脈絡、決定公司發(fā)展方向的能力;運營能力，即學會通過分析經(jīng)營數(shù)據(jù)來了解公司當前經(jīng)營的問題所在，從而有針對性地解決問題的能力;管理能力，即組織設計、制度設計、流程設計的能力;資本運作的能力，即能夠整合外部資源，使企業(yè)做大做強的能力。
也正是意識到了這一點，那些優(yōu)秀的家族企業(yè)紛紛把自己的接班人送入國內外的優(yōu)秀大學中，去讓他們接受良好的正規(guī)教育。這種教育不僅使接班人掌握了相關的現(xiàn)代科技和管理知識，更重要的是讓他們擁有了與外部商業(yè)世界溝通的“共同語言”，為接班人本人和家族企業(yè)的與時俱進奠定了堅實的基礎。
不過，要真正實現(xiàn)企業(yè)的代際傳承，僅接受大學教育還遠遠不夠。管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”。要想真正領悟管理的真諦，真正掌握管理的技能，接班人們還需要通過大量的管理實踐來真正形成自己對管理的認知和掌握，并把父輩們的無形經(jīng)驗和智慧學到手。也只有當父輩們真正將自己所擁有的企業(yè)運作所需要的財務資源、人脈資源、經(jīng)營智慧等一系列的顯性資源及隱性知識轉移給下一代時，企業(yè)的代際傳遞才可能真正得以實現(xiàn)。而對于父輩們的經(jīng)驗、智慧等大量隱性知識與技能的學習與傳承，就尤其需要通過“言傳身教”和“手把手教”的實戰(zhàn)方式來獲得。
作為兒子的天使投資人，中興通訊(000063，股吧)股份有限公司董事長侯為貴親自向兒子傳授了自己的“管理三要點”：現(xiàn)金流、利潤、規(guī)模。此后，隨著兒子企業(yè)的規(guī)模擴張，侯為貴又適時地向兒子傳授了管理的“第四個要點”：零庫存。而且，為了不影響兒子的學習熱情，同時也培養(yǎng)兒子的自我判斷能力，侯為貴對兒子的事業(yè)基本上保持了“姜太公釣魚”的態(tài)度：如果兒子沒問起，他從不主動過問兒子的事;而如果兒子一旦問起，他就會滔滔不絕，傾囊相贈。
侯為貴的這種做法不僅沒有激起其他家族企業(yè)中常見的接班人對父輩管控和指教的逆反情緒，反而在不知不覺中把自己有益的經(jīng)驗、方法、理念于無形中傳授給了自己的子女。因此，侯正光由衷地認為，父親作為天使投資人，不僅在物質上支持，更是其精神導師。到現(xiàn)在，公司已經(jīng)運作7年，其對四項管理要點有了深刻理解。
機制建設：構建優(yōu)秀的治理平臺
任何企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公眾公司，基業(yè)長青的一個基本前提都是：要建立不依賴于個人的“組織能力”，即構建企業(yè)的制度力和機制力。讓企業(yè)能夠在制度和機制的作用下健康運轉，從而擺脫對某個人或某些人的高度依賴。這也是為什么那些優(yōu)秀的跨國公司并不會因為一個甚至一批高管層的離去，而導致業(yè)績產(chǎn)生劇烈波動甚至倒退和破產(chǎn)的重要原因。
與公眾公司不同，家族企業(yè)的一個最大的特點是：由于家族擁有著企業(yè)的控制權——股權，因此特別容易出現(xiàn)“家企不分”和“家事影響企事”的問題(典型的表現(xiàn)就是讓非家族員工和外聘的職業(yè)經(jīng)理人有“外人”的感覺;或者家庭的紛爭影響到了企業(yè)的經(jīng)營，出現(xiàn)了需要員工“站隊”的情形，甚至出現(xiàn)了企業(yè)的分裂等)。因此，如何在家庭和企業(yè)之間建立起一道健康、安全的“防火墻”，既能夠讓家族有效地管理和運作公司，又能夠不讓“家事”影響企業(yè)，就成為家族企業(yè)機制建設時要特別關注的一個問題。
仔細觀察世界上那些優(yōu)秀的百年家族企業(yè)的傳承案例，我們會發(fā)現(xiàn)，他們大多數(shù)都建立了一個類似“家族委員會”的“治家”制度。這一制度的核心作用在于：一方面最大限度地保障了家族股權的集中、不分散。比如，制度一般都會規(guī)定，家族成員離開時，其持有的股權只能轉讓給家族委員會中的其他人員;另一方面又清晰地界定了家族和企業(yè)之間的關系和邊界。比如，董事會主席只能由家族成員出任或家族成員在董事會中占有絕對控制權。之后，企業(yè)再按照現(xiàn)代企業(yè)治理的方式，由董事會按照規(guī)定的流程和標準來聘用杰出人才(家族內部和外部人才一視同仁)組成經(jīng)營班子，來經(jīng)營和管理企業(yè)。這樣，就有效地實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離，使得家族可以在既不“對企業(yè)失去控制”又不“干擾企業(yè)正常經(jīng)營”的前提下開展業(yè)務，為家族企業(yè)的繼承人在不受干擾的情況下，有效管理企業(yè)、充分整合外部資源來發(fā)展家族企業(yè)提供了良好的制度平臺和機制保障。
價值傳承：注入持續(xù)發(fā)展的動力
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展歸根到底靠什么?原動力!動力又來自于哪里?來自于企業(yè)所有者的使命感、價值觀和對目標與理想的近乎宗教般的狂熱與執(zhí)著的追求。
研究表明，那些成功選擇子女接班并能保持基業(yè)長青的家族企業(yè)，都無一例外十分重視家族文化的建設，并都建有自己的家規(guī)。比如，日本的家族企業(yè)就有像三井家規(guī)、住友家訓、安田家憲、澀澤家憲等等。而中國的李錦記、和成集團都有自己嚴格的家規(guī)和家訓。這些家規(guī)都是幾百年經(jīng)驗和智慧的傳承與積累，涉及為人處世的方方面面。如家族關系處理、家長禮儀、子輩培養(yǎng)等等，對整個家族的家庭建設、企業(yè)經(jīng)營有著深刻而持久的影響。
比如，和成的第三代傳人邱士楷就說，我受到的教育很嚴格，沒有嬌生慣養(yǎng)。我大學畢業(yè)從美國回來，要進家族企業(yè)工作，母親叮嚀我說：“不要因為你是家族成員就驕傲。別人最多敬你三分，要讓人家服你，你一定要做出成績來。”
同樣，香港富豪霍英東的第三代傳人霍啟剛感言：“家庭教育非常重要。我爺爺和父親不是從小就跟我說，你應該這樣去做生意才成功，反而告訴我應該先做人再做生意，這是我家族非常關注的一個理念?！?BR> 子女在這種家族文化的熏陶下成長，更愿意將家族企業(yè)的發(fā)展作為自己的使命，自然地接受承上啟下的責任。一家已經(jīng)傳承了六代的法國家族企業(yè)的繼承人就這樣說過：“我們繼承的不是一個家族企業(yè)，而是從父輩那里借來這個企業(yè)，然后傳給我們的孩子?！?BR> 只要克服了那些管理不良的家族企業(yè)中常見的弊病，比如用人時任人唯親的傾向，把家族利益凌駕于企業(yè)利益之上等等不利于企業(yè)發(fā)展的東西，可以相信，家族企業(yè)的明天會更好。
